任正非与2020年金牌员工代表座谈会上的讲话

2021年5月8日

任总：在探索人类历史的过程中，我们会发现每个人都会犯错误，没有错误、完全纯洁的人其实就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在与错误斗争的过程中不断前进。你们被评为了金牌员工，但不要背上金牌员工的“包袱”，回家把金牌交给家人挂起来，自己忘了，继续往前奋斗。别认为自己和别人不一样，说不定你就是未来的“接班人”。

我认为，人生应该是一步一步踏踏实实前进的，不要好高骛远，别给自己设定过高的目标，可能努力也达不到，一生都会失败。《铃儿响叮当》的词曲作者皮尔彭特，他一生曾不断给自己订立的目标都太高，奋斗一生都没有实现，87岁还一事无成。后来出去过圣诞节，坐在雪橇上随口哼了一首歌，却成为脍炙人口的歌曲。所以，大家不要认为自己是接班人，从而背上一个沉重的包袱。放下金牌的包袱，只管努力前进，很多东西就是自然而然的事。

1、程（人力资源管理部）：我现在负责公司人才堤坝项目，是一名职场老兵，但也是一位华为新人。我加入华为两年时间，是在“5·16

”前两个月加入的，在危急时刻加入公司奋斗，我觉得非常荣幸。

任总：我要祝贺你，才入职两年时间就获得了金牌奖，真了不起！

你们最主要是将外部经验带入华为，对“游击队”进行整改，让我们逐步转为“正规军”。因为华为公司这30多年是在摸着石头过河，建立了自己的体系。虽然我们在向“猫”学习，但其实学得还不像，至少我们还不会“上树”，现在你们带来了职业经验，就要教我们“老虎”怎么上树。这样三、五年以后，我们渡过困难时期，才有更强大的战略地位。

华为像蛭形轮虫一样是单基因文化，需要多基因的冲突、多基因的融合产生突变。这些突变有利于潜力的爆发。

2、冯（集团财经）：我一进公司就去到海外，在尼日利亚常驻了八年时间，今年刚回国参加财经两类CFO战略预备队培训。请问任总，针对我们两类CFO工作有什么指导要求？

任总：你是在拉各斯吗？那是一个非常漂亮的地方。

现在我们的海外政策是垂直提拔，来自国内外财经、审计等专业毕业的优秀学生，大多数都到海外从担任PFC开始，通过PFC熟悉公司的业务，滚一身泥巴，洗个热水澡，从外行变成内行。我们搞财务的人不能只会“拨拨算盘”，一定要懂业务，不懂业务叫会计，懂得业务才是财经。我们让一批有真才实学的人在实践中滚一滚、爬一爬出来，将来才有机会担负一些重任。不是任命了再学，而是充满电，时刻准备着。如果你认为自己能做小项目CFO了，那你敢不敢去做小项目CEO？一个项目的CEO比CFO

的工作要复杂很多。首先，CEO要做计划，如果机器设备都不熟悉，怎么能做出计划？第二，如果没有实践过，连工时定额都不清楚，怎么能做出预算？明白了计划、预算、核算，能做CFO了，那能不能做概算？如果这几种都不是很清楚，那上升通道就窄了。洗过这些澡，你的能力就大大地提升了。

我们在海外贯彻“蒙哥马利计划”，让优秀人员可以走垂直提拔的道路，现在公司组建的新部门、新公司大多数骨干都是在海外选调的。比如，走了一个地区部总裁，就要提几个补充上来，补充上来的人的位置又要补充，一连串地提拔，这样给年轻人一个垂直上升的空间。一些胸怀大志、有潜力的年轻人应尽早去海外。

有人会有疑问：“目前海外市场不如国内，为什么海外的待遇比国内好呢？”这就是鼓励青年人去。也有人误解“去艰苦国家就要过艰苦的生活”，这是不正确的。比如，我们南苏丹代表处，三名中方员工，有两栋大别墅，篮球场、游泳池、电影院、音乐厅、咖啡厅……全都配备，我们还要加快海外环境改善的落地。因为公司规定，艰苦国家生活是要达到瑞士富人的生活标准，工作环境要达到欧洲标准，所以他们把生活和工作全分开。海外的办公环境、生活环境都要达到一定的高标准，艰苦奋斗是指精神上的，我们要倡导和营造一个有品质的环境，让海外员工生活和工作更加舒适、开放和高效。

为什么我们要鼓励员工走向最艰苦的地方？不仅仅是

思想意志的锻炼，而且是业务的需要。因为公司很快就要云化，云化以后，只要那边有一个“前站”，我们的“云”就能到那里去，所以我们能走出国门。所以，我们要继续贯彻加强对海外员工的关怀，对艰苦地区工作员工的关怀，关怀主要是解决两个问题：一是物质条件问题，二是思想及业务的培养和晋升机会。

为什么黄埔军校门口的对联写着“升官发财，莫入此门”，而我们在非洲的口号是“升官发财请到非洲来”？因为黄埔军校是在解构一个社会，它本身不能创造财富，所以要求学员要有使命感、奋斗精神，没有物质激励，想要升官发财就不要去了。而我们现在是在建设一个“新社会”，为社会创造财富，也造福自己，同时有足够的资金，为什么不允许有志青年升官发财呢？而且国内条件这么好，对比之下，应改善国外艰苦地区员工及家属的安全及生活保障。整个海外工作、生活环境都要适当改善，达到较高标准。因此，我们的优秀青年不仅要有使命感，也要获得合理报酬。我们经常强调“雷锋精神”，但我们不是按雷锋精神来进行价值分配的，而是要按劳取酬的。我们只是强调精神上要“雷锋”，分配上按贡献取酬。当然，现在我们的评价并不是完全公正的，但我们逐步会走向公正，希望更多人在各类岗位上做出自己的贡献来。

3、裴（运营商BG）：我是GTS的一名老兵，在公司奋战16年，当过项目经理，也就是您刚提到的小项目CEO。我刚从菲律宾回来，您对我们工作有什么指示？

任总：你既然做过小项目CEO，将来应该还想往上走一

点的，那你能不能去做大项目的CFO，做审计？你要具备这些能力。我们一直强调，公司要有一部分人永远做专业的工作，逐渐往上走，为公司做出贡献；而干部要熟悉多个领域，否则决策的时候可能会犯错误。美国军队明确最高的士官等同于中将待遇。

4、吴（制造部）：我来自制造部，是做精密光器件的员工。“5·16”以后，我们器件这块也在快速发展，任总用“浆糊”这个大智慧把员工粘接在一起，我们则是用胶水把一个个小透镜粘好，当然我们的要求是纳米级、微米级的，希望任总能来现场给我们更多指导。

任总：技术领域分为科学、技术和工程。科学只能被发现，因为它是客观规律，不是可以创造的；技术是创新，汽车就是一个技术，但是可以有多种汽车；工程是追求精益求精的领域。这三者不要混淆，三种不同的路线，三种不同的考核方法。

科学，不要怕犯错误。我曾和大学座谈时讲过：“科学史上，有一种生存了八千万年的蛭形轮虫，经历了地球上多少灾难，它还活着，为什么？多少科学家研究了数十年，有些科学家因找不到雄的蛭形轮虫而发大火，实际上他已经走到诺贝尔奖的边上了，最后由比利时一位女科学家发现它是单性繁殖。两性繁殖，两条基因链的结合会产生突变，会有优秀的一代产生。”回顾五千年历史，皇帝身边能当宰相的一定都是优秀的人，但是宰相一犯错，往往就会被灭九族，血脉不留，其实就是把这条基因给断了。农民起义，进城杀富人，斩草除根，也是不留基因。但是如今开放改革，发现冒出很多新的事物，这就是开放改革，引入多种文化冲突，两条基因融合产生的突变，产生的优秀结果。为什么蛭形轮虫的单基因链能存活八千万年？单亲繁殖的基因链若有病变、有问题，遗传下去不就灭绝了吗？科学家发现蛭形轮虫的基因链会断裂，又会重新整合，这不就是两条基因融合产生突变，在优选吗？所以它们经历八千万年，经历多少灾难，还是存活了下来。华为文化就是一条单基因链，必须有冲突来促变，心声社区、遍地的咖啡馆、AT的任职年限、专家委员会的任期制、董事会/监事会的任期制……，都是改变单基因遗传，防止熵增、沉淀、内卷化。

工程领域要精益求精，这不叫内卷，内卷是发生在不应该进行精益求精的地方。科学是犯大量错误以后才能有所发现，技术创新也是会有大量失败，但是工程呢，比如一座大桥的建设不是可以随便创新的，那样大桥可能就容易垮塌，大桥的工程方案是经过了千百次论证，才敢用这个公式来设计大桥。所以，你们做光相关的器件，也要走这个路线，扎扎实实，精益求精。

5、樊（2012实验室）：刚才您提到科学家，请问公司是如何定位科学家的？

任总：科学家、技术发明家，还有工程专家，在公司里其实没有严格的界限，这是一个概念性的问题。大家不要去背上这个包袱，去想哪些是科学家，哪些是技术专家……我们都是概念性的泛指，对员工没有进行区分。社会上可能比

较严格，要对应社会给他们的地位，要享受国家待遇，他们有严格的标准。我们是自己给自己“煮饭”，只是分饭的代码？不要太计较，也不要太横向比较，只是紧紧盯着自己的奋斗目标和周边的协作需求队伍。

6、陈（供应链管理部）：我来自供应链，有幸参与这两年供应链的一些会战。未来供应链业务越来越复杂，越来越艰难，您认为在供应链这一块的专业能力，有哪些需要提升？我们方向在哪？

任总：供应链是复杂，但也是有机会的，因为虽然复杂，但并不代表只有我们公司复杂、别人不复杂。我们这么大的公司，如果很简单地做出来东西，还卖这么高的价格，那肯定是不合理的。所以，我们不怕复杂，要面对现实解决问题，然后创造价值。有机会学一些系统工程学、统筹学、控制论……，有益你的进步。最简单的读物就是华罗庚的“优选法”、“统筹学”。

7、邓（云与计算BG）：我现在做鲲鹏相关的业务，请问您对鲲鹏有什么指导意见？

任总：就是坚定不移地做下去。不可能做到半途就不做了，那会害了多少合作伙伴？

8、徐（消费者BG）：我是来自平板与PC‍PDU的员工。由于美国制裁，我们的业务非常困难，未来我们是不是要坚定国产化的方向往下走？

任总：中国是不是全球的一部分？是。所以，我们坚持全球化也就包含了国产化，我们不可能走向封闭，必须走向

开放。我们仍然要坚持向美国学习，它百年积累，灵活的机制，在科学、技术上还是比我们强很多。我经常在网上看到网民问，陈平讲的美国和任正非讲的美国，是同一个美国吗？陈平讲的是社会问题，我讲的是科学、教育和技术问题，角度不一样，说的是同一个美国。社会问题太复杂，让政治家们去解释；科学是真理，只有一个答案，科教是比较单纯的，这方面美国是强大的，它百年的基础是比较牢实的。我们不能因美国打压我们，就不认为它不是老师，不向美国学习，这样会走向自闭。

9、杨（ICT战略与Marketing）：我在湘钢项目里待了一年多，我们5G‍ToB已经进入不少行业，但目前在整个行业咨询和顶层设计上，我们缺乏这方面的能力。煤矿行业已经成立了军团，在其他行业，我们是怎么考虑的？

任总：任何一个新技术的成长都需要一个很漫长的过程，5G也不是万能的，发展也需要一个过程。从信息产业来看，每一个新技术的出现大概需要10年左右才能发育成熟，这已经比工业革命时期的速度快很多了，比如火车的发明到火车的规模化使用，就经历了几十年的时间。工业革命60年一个台阶，信息革命基本是10年一个台阶，我们现在刚刚进入这个市场，它的应用价值还有待于未来的体现，短时间还没有那么快能体现出它的价值。

10、巫（质量与流程IT管理部）：我来自流程IT，以前一直服务于公司内部，现在我们也组建了军团想要走出去，请问任总对这一块有什么期望？

任总：现在还是先老老实实服务好内部。比如内部ID的统一，如果不是强力推动，内部的ID都不能够统一，每登录一个内部平台，都需要重新输入一次ID信息。内部ID的统一都如此艰难，想走出去，走到哪里去？支持我们自己内部发展的IT，还有很多问题没有解决，为什么要走出去？所以，虽然流程IT在网络安全性方面做得不错，但我们现在还是要先把内部问题做好，这是主要目标，再考虑如何把系统走到外面去，不要盲目地走出去。

11、韩（云与计算BG）：我来自于数据存储。过去工业社会，我们感觉社会流动的血液是石油，未来信息社会流动的血液是数据，而存储是数据最底下的基石，您对存储这块怎么看？

任总：我认为，未来数据会越来越大，困难越来越多。但中间建立的协调性方面，在华为公司还是一个弱项，水平还很低，目前我们CPU平均利用率只有15%，有没有能力把CPU的利用率提高到35%呢？这样客户不需要多花钱，就多增加一倍的能力。我们的算力是走集群计算的道路，提高每个计算单元的作用，是非常大的责任。因此，必须有好的中间件。

大家应该向小鸟学习，鸟妈妈含着虫子飞回鸟窝，这么多小鸟嘴张开着，嗷嗷待哺，它怎么知道哪一只喂过，哪一只没有喂过呢？这就需要调度好。你们的数据调度软件，像鸟妈妈一样能做好了。我们协调的中间件做好了，每个CPU得到均匀的数据，而且提高35%，这样不需要增多投资，客

户就能解决问题，那怎么会不满意呢？但事实上，目前我们还做不到。

华为公司有一个最大的缺点，都要用最好的东西，做最好的事情。比如，买菜大妈使用的存储系统需要最好的吗，需要用石英玻璃来制作嘛？不需要。可能买完菜，收完钱，数据就不要了。那我们的存储有没有分类，对不同的客户采用不同的方式，来降低客户的负担？我在云的讲话纪要，徐直军加了一句话：“极简的架构，极低的成本”，我加几句话“极简的组织架构，极简可靠合理的流程，干部、专家的考核极简化”‍，否则我们不能生存。社会的竞争，我们不能自己改变自己，它就来改变我们的命运。

12、耿（运营商BG）：我来自运营商BG‍MSSD，过去一年我们主要做数字化工具来支撑BCM业务的运行。在运营商领域的数字化拓展能力上，您有什么指示和要求？

任总：我们还是要加强对基础的建设，因为华为公司从“游击队作风”转化到“地方部队”，还没有成为“正规军”。你看现在的正规军组织能力有多强，但我们还不够，主要体现在：第一，开发工具没有统一；第二，代码仓没有统一。以前研发大多数是“诸侯”，有些高级干部是“土包子”，自己不懂技术、没有能力，还按照自己“土包子”方法，每家都来开发自家工具，每家都有自己的代码仓，这样开发出来的工具就不统一。就像我前面说的，统一内部ID都如此困难，如果不是公司强力让几个部门联合起来进行统一，那公司现在还是“游击队”一样松散的组织。

以前的老师傅就会说：“一要手艺巧，二要工具妙”。华为公司在工具问题上的重视程度不够，我们要统一“诸侯”。现在公司文件已有要求，所有干部都要通过资格考试，如果不具有这种资格，就要换岗。去年软件系统的干部下台率好像是69%，并不是说都辞职了，而是转到别的岗位上去。

13、李（全球采购认证管理部）：我来自生产采购认证部。现在国际环境变化很大，我们与国外供应商接触有很大阻碍，并且越来越难了，您有什么建议？

任总：首先要好好合作，诚心诚意与别人合作。工作本来就很难，没有困难，凭什么你们要拿这么高的工资？有困难，就说明我们做得了，别人做不了，说明了我们的价值。

人类社会没有哪一步的前进是容易的。我建议大家看一看《觉醒年代》，在共产dang成立初期，李大钊、陈独秀为了推动革命，脱下长衫，走入工农，到工厂去教工人们识字，提高大家的文化水平，传播革命道理。百年来我们走过了多少曲折。这么重要的电视剧，大家一定要看。

谢谢大家，再见！

在干部管理工作汇报会议上的讲话

任正非

一、干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。

总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？提起来后继续考核、考试素质，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上去嘛。

要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦胜利。

主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松；

专家一定通过“以考促训”提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰；

专业人士主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。考试岗位不变，也许每次考试题目也不变，不同专业、不同职级考试不同。可以工作到五、六十岁。

出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成绩的地方，要客观评价、综合考虑，不完全是简单的数据。我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。我们现在就要通过这3～5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？

干部管理是每个部门一把手的责任，总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。在这个大原则定下来以后，也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力，将不合适的干部及时识别、铲除和替换。

二、抓紧时间“精兵简政”，加快干部专家破格提拔步伐、加快对平庸干部淘汰。淘汰从机关开始、从高级干部开始，从一层AT开始。

华为不是永恒可以在这里工作的，要抓紧时间“精兵简政”、减少不贡献或贡献不大的冗员。合理分步骤地改组AT

团队，AT必须是领导胜利的团队。当前形势下公司不是大力扩张阶段，是战略收缩与巩固阶段，不能好好干活的人就应该离开。精简的对象也可以是高级干部，高级干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部，淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。

机关干部不能官官相护，能干的人没贡献也要退出。随着我们管理水平越来越高，也不需要这么多所谓能干的人呆在机关，能干的人没贡献也要走人。要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐，因为流水不腐、户枢不蠹，平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉。

所以机关干部不能官官相护，机关要接受一线的评价，努力为前线服务、支持、合理监管，基层才会信任你。机关铲除了平庸的人员，一线还有其它优秀人才可以上来。在当前的干部梳理中，这个干部原来是正职，现在改为副职，为什么要做这样的事？从正职岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了。我在公共关系部讲话，英国、法国这些公共关系的头，如果不冲锋上战场，只会写PPT，那就转为负责日常流程执行的职员去。

总部机关应优化管理，实行大部门制，减少重复劳动。你们的重复“劳动”，就是搞乱整个战场，增加一线负担。机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式，就是逃避上战场，责任由各体系干部部长承担，你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设，就是你的任职还不合格。

机关当前要加快专业队伍的建设，分清楚哪些是专业岗位，让他们稳定工作，不流动，不相对考核，只有不合格才淘汰。这样机关逐渐转成专业岗位的稳定，大量的人现在所从事的工作，由于其流程和体系的约束，都是相对确定的，都是专业岗位工作。

一是流程稳定了，二是专业操作岗位稳定了。放权的工作就可以大胆一些。美国国家就是职员制，所以一换领袖，它完全转得过来。它有两条边界，一条是宗教，一条是法律，有了这两条边界，它就放开创新汹涌澎湃。

在实施机关挤压时，不准机关利用权力往下塞人，除非你能找到帮助作战胜利的机会点。若机关的人都挤压到一线去，不就把一线英雄的岗位抢了么？说下面的员工水平没有你高，但是人家在战场上爬冰卧雪，在直接贡献，你凭什么要挤掉人家？

所以，机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。机关人员到一线打赢了，可以拿奖金，但不能涨级，涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额，再填补上去。当一线也不需要那么多人时，就大量组织机关人员的退出，带股票走没问题。

AT组织要定期改组，要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉，他们要从AT团队出去，不管是多高级别。落后的部门连一把手都不能进AT，可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。我们改革AT团队，可以先从一层AT开始改。要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力，

是祛除平庸惰怠的一种重要方法，各部门要认真开展好。对于考军长工作有意见、不满意的高级干部，转做别的工作，现在我们就要精兵简政。

各部门要对干部群体进行主动梳理，对于不敢调整或调整不够的，部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少（辞职走的人不算），那些降职降级不够的组织，薪酬包要打折，升职也不给你；降职降级到位了，保留你的薪酬包。现在不能像过去那样盲目涨工资了，薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。今年我们降级只有13人，这么温和的干部部门，怎么胜任战胜制裁。

2019年股票要加大对中基层，以及破格提拔人员的配股力度。今年配股优先对15～18级，包括19级的优秀人员多配股。再往上，对破格提拔上来的人可以优先配。

对今年入职的应届生，通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目，未能通过考核选拔的，可以进其他项目等统一安排工作。

对于11万软件人员，要通过考试筛选和尽职筛选，以提高我们软件开发的组织能力。比如考不好、干得好的，给他们做“黄继光”的机会；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子。考核和考试双管齐下，以这个方式来持续过滤人员。

三、总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。大原则确定下来后，可以先开始干起来，其它细节方案再梳

理、讨论，不断迭代组织建设的过程。

我们常说，监管的第一责任，不敢得罪人，还搞什么监管。一把手也不能把责任推给监管。干部管理工作要对结果负责，若管理结果不好，则相关干部管理组织要整建制置换；管干部的人，如果不是“赵刚”那样的，也要置换掉，到内部劳动力市场去，去找工作机会去。

大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定，还要进行相关数量的计算，可以考虑与干部部门分立设置，各负其责。但到下面的组织，人力资源和干部部主要工作是执行，应该可以合并。总干部部可以拿出解决方案来，再与人力资源部一起讨论。近期要拿出总干部部编制计划，以便上报审批。

华为大学是一个专业功能模块，是总干部部开展管理的一个工具。怎么用好这个工具，你们探讨，发挥它的作用就行。华为大学不要去对标社会上的培训考核指标，要对准胜利。世界上有最好的两个大学，黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，小青年、初中生坐那里听一点革命真理，拿到一点火花，就去当高级干部了。

具体的工作思路不用过多沟通、汇报，大原则现在定下来后，应该允许你们行使权力，就大胆的先干起来。

二、总干部部、人力资源部学习要点

1.‍战时是最好识别干部与优秀人才、识别平庸与惰怠人员的时机

（1

）拿出勇气，从自己做起、立即行动，不敢识别平庸干部专家的HRD其实就是平庸的HRD，要首先下岗。干部管理要动真格的，具体工作真正落到我们自己头上的时候，我们的态度和做法是什么，为什么过去没有做好，是值得反思的。我们自己遇到事情是否真正敢于管理，过去口头上讲的很多要求和方法并不缺，但关键要真正落实。落实就是我们要从我做起，从自己的组织做起，从自己看到的干部管理的问题做起。首先就是脑子里不要长草，人力资源高层主管必须先学会“无我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下岗。

（2）“能者上，庸者下”，过程中的关键在于明确在干部“下”的过程中如何杜绝进入舒适区、进入不管区。当前从数据分析看，不少不合格干部处理后，包括转专业岗、降为副职等，其实继续留在“舒适区”、甚至进入了“不管区”等，比如发现不少干部转专业岗后长期不做任职资格认证，不获取专业资格，甚至长期个人职级高于岗位职级或专业任职资格不支持个人高职级，这些问题都没有被有效地管理，甚至被AT和HR长期忽视，这些人长期处于“隐形状态”。

建议无论干部级别高低，可以根据考核与考试情况，分类梳理，可以直接进入预备队和内部人才市场，然后由市场机制决定是否退出。在机关职能服务的干部“上”这方面，要落实服务对象“反向评价和考核”，由受益的组织和业务来反向评价，真正体现业务贡献，而不是个人包装。

（3

）要更系统性研究和设计干部的退出机制。没有有效的退出机制，退出管道的宽度和顺畅度也决定了我们人员新陈代谢的速度与难度。所以，退出机制的研究与完善至关重要，如果岗位始终被占着，不会有空缺，新的年轻干部、蒙哥马利们就没机会被提拔，不能担责承重。

我们要多学习业界的好做法。美军有军官管理的新陈代谢管理机制，一个作战军官在一个岗位到了一定年限，若没有晋升上去，也无法适应其他岗位，就只有退出，这些都可以借鉴并结合公司实际来思考。

（4）干部调整后转专业岗，需要严格管理。干部一旦不胜任就转专业岗，现状我们看到干部不合格转岗后没有约束，很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际工作，是否去获取专业认证，甚至出现在专业认证时的放水现象，这些问题都在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向，会对整个队伍在追求专业能力提升更好打胜仗造成冲击和影响。各部门要建立健全干部转岗位的管理机制，做好调整后的跟踪管理，尤其要跟踪那些南郭先生在队伍中是否还继续存在。

（5）战时状态下，人员退出和牛人招聘两手都要抓，从人员结构上调整，加速新陈代谢。人员规模控制的同时，把想要的人留下来，把不合适的人请出去，给招聘留个口子，主要招精英人物、关键领域急需人才。

（6）HR在发现问题后，要向CFO学习，要敢于举手，敢于处理。目前我们看到很多主管还是愿意做好人，不愿意做恶人，降级很难，所以才会出现这次梳理出来，半年1500多名干部调整，但仅有13个降个人职级的情况。

HR要能及时发现问题，敢于举手，推动调整，而且要主动担责，担负起实施落实的责任。干部能上能下不能停留在口头上和纸面上，建议先从上半年调整中1300个转专业岗的干部入手，进一步的分析当前的管理现状，针对不合理的进行调整。

2.‍导向冲锋，导向长期在一线作战贡献的人

主动担责、支撑好AT，将激励资源聚焦，向作战一线中基层承重的作战队伍和优秀人才倾斜，向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，要有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题，导向冲锋，导向长期在一线作战贡献。

（1）要提升一线作战承重与贡献岗位的职级，适当降低机关职能的岗位职级。过去组织体系和岗位称重是基于中央集权和中央管控，总体上是金字塔型的职级结构。战时状态公司导向的“村自为战”业务模式下，“村自为战”意味着在代表处、区域承担更大的责任和压力，资源的分配也从过去自上而下的配置逐步转变为自下而上的市场化买卖和拉通，代表处与区域的管理影响度也在增加。

为此，对他们岗位的定位和称重，尤其是贡献承重岗位且已经打出来优良结果的，都应该逐步抬起来，相应机关的逐步降下去，这样让职级高的在一线，将作战弹头部的职级“提高吸引力”、机关职能支持岗位“降低吸引力”，让干部专家都愿意到一线工作。各部门都要识别机关与一线，在资源有限和职级总量约束的情况下，重新去看激励资源的分布

和职级结构的合理性。

（2）今年马上要进行配股工作，长期激励资源要聚焦，聚焦到业务连续性、关键项目、真正能够打仗的群体，承重贡献的中基层及优秀群体上去。在7/8月份HRD要利用今年长期激励的机会，把队伍里面的人认真梳理下，按照贡献和可持续做出贡献的潜力进行区分，对于优秀的人，也就是过去打的很好，又有能力做出更多贡献的人，HR要针对性的提出选用和提拔建议，以及把激励配上去。而对于过去的表现一般，改进的潜力也不高，那就要梳理出来，坚决实施淘汰。

（3）当前在AT运作质量、系统的赋能、AT运作效率与效果方面有所欠缺，急需加强。总干部部要尽快与相关部门协同，输出方法论，包括AT评估规则与模板、AT运作规则赋能材料、人力资源政策规则赋能材料、AT周边访谈方法与模板、运作抽检规则与模板等，并协助AT工作，做好服务及支撑，同时过程中发现问题也要大胆和及时举手。总干部部要大胆推动AT改组的工作，塑造真正能担责的AT团队。

在海外小、微国家基础服务保障改善方案汇报会上的讲话

（2020年3月6日）

以前海外基础服务保障是以代表处为中心，许多小国是组合成一个代表处，‍各自条件不一样，现在改为以国家为中心，保障可以差异化。

现在我们已经大大改善国内办公环境，国内各方面配套都不错，现在大家都想在国内生活。外派人员在海外的生活工作条件比我们在家的要困难，也应相应改善。海外有些艰苦、高危国家得不到相应的服务，为了使海外员工安心工作，‍吸引更多的人走上国际化，有些改动是必须的。国际化人才是我司未来的接班人，‍若果都不知道世界，如何领导世界，“上过战场、开过枪、受过伤”也是选拔人才的重要标准之一。机关不知世界，如何服务前线？我们要建立大家愿意出去、愿意居留、热心工作、乐意工作的生活环境。我们要逐步完成大、中国家的办公生活环境改善。大国以俄罗斯代表处、泰国代表处的工作环境为基准，也可以高于它们，总之，办公标准应比坂田高才是正确的。大国的生活改善，以不低于欧洲的生活工作标准为基础。

对小、微国家也要尽快落实改善，小微艰苦、高危国家

的工作生活标准应高于大国的标准。例如，南苏丹、科摩罗、马拉维、布基纳法索、赤道几内亚、乍得‍等这类艰苦国家，它们的生活标准要达到瑞士富人的生活标准，必须自建一些服务设施，允许有花园、室内/外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅‍，‍允许有大吊灯。工作环境也应大幅提高到欧洲标准。对高危国家，为了防止外人关注，房屋外部适当符合当地的民情环境，外表像当地建筑一样，以避免吸引眼球。但内部实行高标准，使用的工作、生活房屋可买、可长租，可以连栋成片购买。

公司鼓励员工奔赴海外，加工资、加职级、加股票，如果出去几天都想回国，‍就会让机关形成高职级、高成本、低能力。机关迟早要精减的，没有这么多职员岗位。所以，我们在政策上要有导向，要在海外实行高福利；同时海外也要提供一个舒适的工作、生活环境，特别是艰苦的小、微国家更应该按五星级标准建设，‍最低也要达到欧洲生活标准，让大家愿意长期留在这些国家，并能够安心工作。如果说《一人一厨一狗》代表华为精神，但那是不提倡的。如果没电，为什么不装发电机？如果没有通讯，为什么不连接卫星？如果没有活动场地，为什么不可以修个篮球场、游泳池‍？如果当地条件差、社会不安全，为什么不把外墙修得高一些？我们的艰苦奋斗是指思想上的，并非身体上，人人都应享受奋斗的快乐。对这类艰苦国家可以多配一些高质量车辆，可以租也可以买，满足一线安全、‍可靠、省心的用车需求，多些本地司机，等于多了半个保镖。高危国家的外派员工的子女

上学也可以车接车送。这些超标准费用，可以计入公司空耗。

一、小、微国家应按艰苦和非艰苦分类定标准，越艰苦的国家，基础服务保‍障的标准要越高，越要优先去改善。

首先我们明确一个原则：小、微国家按艰苦和非艰苦进行分类，越艰苦的国‍家，办公、生活设施标准越高；当前环境越差的国家，越要优先去改善。我认为‍北部非洲、南部非洲、拉丁美洲、中东、中亚等艰苦地区的小国应该首先按五星级标准；西欧、东北欧的小国因为整体社会环境很好，就按大国标准，优先提升办公环境；南太和东南亚就参考着看，老挝这类国家可以标准高一些，有些国家‍不需要过高，一般对齐欧洲标准。

俄罗斯代表处是作为大国环境改善的样板，那小、微国家的样板应该比俄罗斯代表处的标准还要高一档次，让人人都争着去前线。像南苏丹现在这么差的住宿条件，谁会安心待在那里？这是一个普遍现象，要尽快改变。从最艰苦国家的保障改善做起，尽快把这些国家改造成“瑞士富人”的生活标准和工作环境条件，‍做成样板点。行政服务部这几年在咖啡厅的装修上有很大进步，在此装修水准上，‍要给这些艰苦国家再提高一、两个等级。如果当地公司的装修不行，可以找国内的去总包。设备及家私的后期维护如果存在困难，可以优先在当地购买优质品牌，‍价格可以贵一点，综合成本最优，让一线省心。同样计入公司空耗。

二、尽快确定小、微国家的改造方案和计划，全面提高办公生活等基础服务‍保障标准。

第一，小、微国办公生活一体化，我不赞成，办公与厨房、卧室不要在一栋别墅里，原则三人以上就可以办公和生活分离。艰苦小、微国的房子能买就买，‍不一定都是大别墅，小别墅也行，可以把相邻的两、三栋都买下来，内部通道打通，一边住宿，一边办公。房屋外表不要大改动，但内部装修要漂亮、舒适，有时也需要用于接待。比如：别墅带大花园，请花工维护，营造一个漂亮的小环境；‍再建一些体育设施，如游泳池、篮球场、健身房等；卧室一定要好的卫生设施，‍洗手间要高标准；要有大厨房，带餐厅，装修得漂亮一点，还可以挂上巴卡拉的吊灯，厄瓜多尔、玻利维亚两个国家的食堂就做得不错；还要有休闲娱乐空间，‍如影音室、咖啡区等；率先安装WiFi6，我们公司最先进的技术，让网络部门来设计，各地都有GTS，自己能装得起来；

‍非艰苦小微国的办事处也可采用整体长年承租家庭式酒店的方式，提供便捷‍服务。比如冰岛，可以全租一个家庭式酒店，把一部分卧室改成办公室，一部分是住宿，清洁等全套服务都由这个家庭式酒店提供。这样就解决了一些小办事处的问题，因为要管理这些东西还是很复杂的。

第二，医疗保障对艰苦国家（高危/疾病）适当提高一些，除了基本保障外，‍还有一些额外保障，确保安全，在这些地区，外派员工家属、小孩的医保等同员工，由公司承担。如果员工小孩要上学，我们可以多买几辆车计入空耗，做到车接车送。

对于发生疟疾的国家或绝大多数国家就不开窗，开门窗

的目的是为了透气，‍可以全部用装有过滤器的设备输送新风，哪来的蚊子？就提高这种生活标准。

第三，无论艰苦、非艰苦，所有国家都可以建食堂、配厨师，让大家聚焦工‍作。中餐厨师的工资待遇也许不是很高，有几点可以改善：一是，艰苦国家的厨‍师允许带上老婆去做做帮厨，支付合理工资；二是，厨师可以种点蔬菜、养点鸡鸭，伙委会购买，这样既能改善生活，也能增加厨师稳定性；三是，厨师待了几‍年，他愿意流动就可以在小范围适当流动。厨师和这些国家的行政服务人员也是‍核心战斗力的保障，要关注这部分人群的持续激励机制。

另外，针对小微国家，可以重新审视生活基线，实施差异化的伙补方案。员‍工吃饭的补助不够，员工天天抱怨吃不饱吃不好，更别说吃出战斗力。伙食补助‍不发到个人，全部发到餐厅，让大家吃饱吃好。

三、小、微国家基础服务保障的改善费用全部纳入行政空载费用。

同意本次汇报的改善费用空载方案，可以再多划一些，标准要再高一点。全‍部纳入行政空载费用，不要摊销在代表处的销售费用里。

第一，艰苦的小、微国家，环境改善（装修/设备设施等）一次性支出：授‍予一次性装修预算包，当年费用化投入及资产转固后，未来5年折旧费用给予空‍载；日常运营（厨师/保姆服务/咖啡服务/物业&宿舍租金等）持续支出：对标标准，每年、每次、单独授予专项空载预算。

第二，非艰苦的小、微国家，同样享受环境改善（装修/设备设施等）一次‍性支出：授予一次性装修预算包，包含当年费用化投入及资产转固后，未来5年‍折旧费用给予空载。

在后勤服务改善座谈会上的讲话

（2020年4月1日）

总体而言，这几年公司的餐厅、咖啡厅等门店在繁荣园区方面有一定进步，‍但还有差距。我们食堂要多元化的优质供应，满足大多数人的需求；咖啡厅作为一种补充，给误餐者有任意时间补餐的机会，给一些员工适当放松一下的高尚空间，以及为小型会议作适当灵活的高端服务。这都是公司软环境改善的进步，走得不错。但是不错与很好之间还是有差距的，要瞄准未来，从各方面来改进，让园区生活更加丰富多彩，国内带头做个好榜样，海外要高于国内标准，因为他们收入高，适当铺上台布、插上鲜花。在座“民兵”都是我们国内服务的榜样，今天我想听听大家的意见，看看管理中还有什么问题；并通过和你们的座谈，将提升海外生活质量的观点传递到海外去。

一、伙食供应、夜宵、健康活动目的是保障员工身体健康，要对应员工需求，‍提供多样化选择，团结一切可以团结的力量，共同奋斗打胜仗

第一，伙食供应、体育健身、夜宵是公司对员工的关爱，在员工冲锋的同时‍保障身体健康，所以要对应员工的需求。餐饮是自由开放的体系，不要搞成标准‍化，应该做得多样化，

让员工有选择。我们要解决优质优价，充分竞争，坚持对‍供应商的末位淘汰。夜宵不是福利，是为了让大家吃好，解决肚子饿的问题。夜‍宵形式多种，满足不同类型的员工需求，我知道现在还有一部分加班员工不去领夜宵，夜宵要更加丰富多彩、多元化，如果大家都抢着买你的，你就成功了。你‍们应该吸引这些人吃夜宵，他们的身体健康要保障，把餐食送到战壕里，体现关‍爱。

第二，要满足特定人群对伙食、咖啡厅的简餐及夜宵的需求。大家要创造一‍个软环境，让大家感受优雅。

第三，夜宵是以人为本，不是以工卡为本，扩大夜宵领取的人群范围，除了‍华为员工，还要包含值夜班的外包员工、合作方、服务人员（保安、保洁、司机‍等）‍。比如，南方工厂的员工是24小时轮班，他们对夜宵的需求比较大，一部分是计划内的需求，一部分是计划外的需求，两者都要保证它的生产需求。另‍外，南方工厂继续执行伙食补贴的措施。

二、逐步放开门店的竞争边界，优胜劣汰

餐厅要重视厨师、重视餐饮质量，咖啡厅要对标国际会议中心的服务标准，‍提升服务。

第一，开放市场化竞争，鼓励多元化经营，员工自愿选择，促进慧通门店服‍务质量的改善。我们现在对一些新生餐饮会划界限保护，保护的围墙原来有2米‍高，慢慢降到1.5米、1米、30厘米‍，逐渐就没有界限了，鼓励大家进行市场化竞争。门店经营得越好，机会就越多，房租越优惠。门店的优胜劣汰由评标委员会评定，比如经营排名前50%的店每

年降1%的房租，经营不好的店每年涨2.5%‍的房租，通过这样的挤压方式进行末位淘汰。华为园区只保留优秀的门店，只有‍好“农民”才能多割“韭菜”，所以每个门店都要踏踏实实做好。现在开始改善国内餐厅的革命，这个革命是要改到海外去的。

第二，餐厅餐饮服务即要高价也要高质量，让员工愿意吃得好、吃得更健康。‍华为人才高端化，餐饮也要相匹配，走上高端化，高价高质，提升公司竞争力。餐厅进行充分市场竞争，让员工得到优质优价的服务。行政部门不要管控价格，‍主要管理好食品安全及质量，做好供应商绩效考核，优胜劣汰。餐厅多赚点钱，‍要用于改善质量、改善条件，让员工享受到优质服务。员工也要理解，厨师、服务员‍也需要改善生活，他们为绅士淑女服务，他们也是绅士、淑女。价格偏高是有利于优化的。

第三，员工咖啡厅要对标国际会议中心的接待标准，用高质量服务赢得客人‍的认可，希望坂田的咖啡厅能做出一个榜样。私营老板们要带头学习日本清洁工‍的认真，搞得认真干净，铺上桌布、摆上鲜花，提高咖啡厅的品味，微笑服务。‍国际会议中心的微笑卡做得很好，谁服务好就别上一张微笑徽章，卡上面刻上他的名字，挂满了微笑服务卡的就是优质服务员，就可以涨薪。私营门店也可以学习这样的方式，期待你们有好的服务，那时我去你们那里喝咖啡。

三、改善员工的工作和生活环境，把坂田的优质服务带向海外，而且海外标‍准高于坂田，越艰苦的地区标准越高。

奋斗的目的是什么？过幸福生活，公司一直倡导在思想上艰苦奋斗，没有说‍过要在生活上艰苦。目前餐厅、咖啡厅、夜宵等各方面都有很大进步，随着公司发展，后勤服务还要进一步改善，提高员工的生活标准。对于整个公司来说，坂‍田就是最低标准，所有海外的标准都要高于坂田，我希望把这优质的服务带到海‍外艰苦国家去。

第一，我曾讲过，越艰苦的地区标准要越高，艰苦国家（如南苏丹等）的生‍活标准要超过瑞士富人区，办公标准不能低于欧洲标准。在发达国家可以到“香榭里大街”喝杯咖啡，但是艰苦国家很难，能否在艰苦国家建立一种机制？现在‍中国边防军人的住宿环境、就餐补给上改善很大，有大营房、新鲜蔬菜，已不是当年守哨卡的艰苦状态了。那么“一人一厨一狗”的现象在华为公司也不应该存‍在，我们要舍得花钱买发电机、空气净化系统、纯净水净化系统‍，在最前线守“哨卡”的员工应该是我们关爱最多、最幸福的员工。

第二，海外的伙食补贴直接转成伙食费交给食堂，员工自己也要出一部分。‍前些年定的15美元补贴，在有些代表处被当成了全部伙食费，这是错误的，有些地区一天15美元够吃吗？员工要舍得吃，身体不好就可能适应不了华为的工作。补贴+员工自掏给食堂的伙食费，用不完怎么办？可以结余到下个月，三个月作废，不能归已。海外员工有很多补贴，代表处的各种活动，员工也要出钱，不能全是公司给；并且提倡按国际标准给服务员、厨师、司机等支付小费。

第三，我们要不断丰富员工在海外的生活，鼓励海外一

些大代表处的家属参‍与到改善公司生活环境的战斗中，比如家属经营咖啡厅等，在关怀员工的同时不‍要忘了对海外家属的关怀。

在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话

（2020年4月28日）

我从公司战略上如何培养财经人员说起。我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，‍其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。

PFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。有部分适合作财务的业务人员，在基层熟悉财务后，也可以混合进这种队列。当年我从非洲带回李华，就是做一个榜样，‍后来官升大了甩耙子、摞挑子，自暴自弃，被淘汰，不在此话。此人有才华，为何华大不请来做教员呢？我们要心胸宽广一些，容得下一切人。

PFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、

怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。项目CFO是跟着PD跑的，要容易一些；小CEO要难一些，对他们是挑战，‍从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性，如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收‍，报告怎么写，经过一次洗礼，你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”，也能接地气。

公司为什么管理队伍这么庞大，会议这么多、会议又长，而且又议而不决，‍就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低，所以不能担责；发出去的文件又不合符实际，给一线增加负担，这些都是没有一线实践经验造成的。‍我们的PFC螺旋式上升，优秀的逐渐走上管理岗位。基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。

当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在共同的目标下，捆绑在了一起