中国航空报/2020年/10月/27日/第005版经管
以管理与信息化融合落实流程执行责任
航空工业昌飞党委书记、董事长徐德朋
运营高效的管理体系是企业发展进步的重要保障。航空工业昌飞以集团AOS流程管理体系为指导，关注顾客需求和为顾客创造价值，统一目标需求，梳理再造业务流程，构建流程地图，支撑战略目标。以管理与信息化融合为切入口，应用管理者标准作业，搭建流程执行责任模型，自主开发基于国际BPMN标准的流程引擎，推进业务工作表单化，强化流程执行与考核，构建流程一体化管理模式，实现企业科研生产、经营管理业务集成、全线贯通、高效运行，拉动复杂业务流程的持续改善。
运用AOS方法论
设计构建流程一体化管理体系
昌飞公司按照航空工业AOS方法论，通过正向设计方法，设计出匹配公司战略的流程，实现战略、业务和IT一致性对准。昌飞公司流程一体化管理的本质是设计并畅通目标需求管理、流程管理、数据管理为核心的企业价值实现增值方案。
首先，理顺流程一体化管理思路。流程是将输入转化为对客户有价值的输出的有序活动，流程明确业务执行的规则和路径，而业务执行的主体是组织、岗位。昌飞公司通过深入分析业务流程，组织与流程匹配，落实流程责任，明确一体化管理体系构建思路框架，主要包括分析研究“目标需求管理明确干什么？流程管理明确怎么干？数据管理测量干得怎么样？”等内容。搭建流程执行责任模型，必须坚持以流程管理为中心，畅通目标需求管理、流程管理、数据管理为核心的主价值流，业务管理落实到岗、责任到人，实现公司高层、中层、基层人员从需求到执行操作的一致性对准，形成纵向到底的业务责任矩阵。
其次，搭建流程一体化管理的运行逻辑。从企业管理的维度来看，企业所有业务是以客户需求、目标规划为牵引，通过项目计划具体策划，计划任务触发业务流程执行，流程执行产生流程数据及业务数据，数据说话推动持续改善，执行及改善效果通过绩效指标进行管控，调动组织、人员，整合各职能支撑资源加强执行，强化落实。
梳理再造业务流程
构建流程地图
计划任务的重点关注要素是时间，需要控制的是业务按时完成的结果，而业务如何完成则是需要通过业务流程来保障。昌飞公司按照流程分级分类管理要求，重新对公司业务现状进行全面梳理，构建流程地图，将其按业务对象分为“管理流程、核心流程、支持流程”三类、按业务范围分为“业务域-流程组-流程-步骤-活动”五级，构建公司流程管理体系，实现业务流程显性化，保障计划任务执行过程的可控。
首先，确定顶层框架，设计高阶流程全景。围绕对客户要求、集团战略和公司规划、标杆差距、自身问题以及合规要求等的分析结果，再进一步提炼和聚焦，对照流程管理理论框架及APQC国际标准，聚焦核心业务，明确企业主价值创造流程与支撑类流程的关系，优化企业顶层业务框架。根据业务特点，将顶层业务框架进行逐层分解，并定义业务功能和逻辑关系，设计并发布昌飞公司包含19个业务域、90个流程组的高阶业务流程全景图。
其次，细化流程要素，构建公司流程地图。设计《流程地图》模板及填写说明书，对流程要素进行详细规定，包括流程目录、业务流程信息、接口关系、相关角色及相关资源等内容。由流程责任单位牵头，组织相关单位，逐条梳理，形成公司流程地图，并依据 BPMN2.0标准开展流
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程建模工作，共计1100余条。
最后，优化组织架构与管理制度，促进流程高效运行。流程管理体系建设完成之后，在通过信息系统对流程固化运行前，为保证流程落地实施，同步开展组织架构改进、流程所有者确定、制度架构改进等部署工作，落实保障要求，规范支撑流程运行。
落实流程执行责任
统一目标需求
流程一体化管理是以目标为导向。目标需求可以细化为承接上级考核指标和自身的发展目标两类。昌飞公司对这些目标需求进行分析，根据开展方式将业务管理工作进一步分解为周期常态化和非周期性工作。
周期常态化开展的工作，应用 LeaderstandardWork（即管理者标准作业）自动运行。管理者标准作业就是要管理者在规定的时间，按规定的
