经济参考报/2020年/8月/17日/第007版国企周刊·智库
推动管理提升
助力国有企业改革
杜国功 国务院国资委研究中心党委副书记纪委书记
推动公有制与市场经济深度融合，激发增强市场主体活力，发展壮大国有经济，做强做优做大国有资本，国有企业改革要在更高层次、更宽领域、更大范围中持续深化。确保国有企业改革顶层设计、政策文件和方案举措真正落地，离不开国有企业管理层面的绵绵用力。新时代新阶段新征程，国有企业改革发展的理念与设想、目标与要求、策略与方法，尤其需要根植在初心使命、点滴细节、管理实践之中，进而不断绘就砥砺前行、基业长青、追求卓越的生动图景。
新时代国有企业管理提升的主要挑战
矛盾是事物发展的根本动力。改革开放40多年来的国有企业改革，极大地推动了生产力与生产关系在微观主体层面的相适与相生，创造了举世瞩目的企业成长奇迹。安而不忘危，存而不忘亡，乐而不忘忧，顺而不忘逆。进入新时代的国有企业，仍然需要坚持以问题和风险为导向，以刀刃向内和自我革命为动力，以迎接挑战和适应变革为要求，特别是在面对外部市场环境复杂多变、不确定因素干扰影响增大、困难压力集中凸显的现实背景下，更要提升管理的科学性、针对性、有效性和艺术性，不断开拓国有企业管理提升的新境界新局面。
新时代国有企业管理提升存在的问题与不足，主要集中在以下六个方面：一是集团整体效应不强。企业集团是独立法人企业的联合体，具有单一法人企业所无法比拟的优势与功能。国有企业通过自身发展的内涵式积累，以及通过并购重组的外延式成长，大都呈现出资产规模体量大、涉足产业门类多、地域布局分布广、经营半径辐射宽等特点。特别是较多通过行政式、拼盘式重组整合而成的企业集团，如何在1+1=2的基础上，获得1+1>2的集团效应，并非一日之功。避免和克服大而不强、集而不团、缺乏合力，是国有企业不可忽视的首要管理课题。二是资源分散协同不够。有的国有企业不同子公司之间业务或市场相同、接近或高度重合，相互间无序竞争、各自为政、内部损耗，缺乏专业化的整合与差异化的定位。有的国有企业不同业务单元之间相对封闭，交流沟通、资源共享不够，制约协同效应的发挥。有的国有企业不同业务之间基于价值链供应链产业链的整合不到位，整体竞争优势不显著。有的国有企业资金、资源、投入较为分散，没有集中到需要重点推进或大力扶持的业务单元或板块上来。有的国有企业结构趋同、产业分散、布局过宽、战线过长未有实质性改观，聚焦主责主业任务依然繁重。三是业务发展参差不齐。作为大型国有企业集团，其内部不同业务单元在整个集团中的功能和作用也应该不尽相同。有的业务是贡献营业规模的，有的业务是贡献经营利润的，有的业务是提供现金流量的，有的业务是发挥支撑保障作用的。但是如果集团产业发展思路不明确，管控能力跟不上发展需要，产业发展状态不均衡，极易成为企业发展的掣肘。有的业务发展质量不高，转型升级缓慢，资产负债率居高不下，经营现金流量持续下滑。四是项目管理质量不高。除去环境改变、不可抗力、人为干预、终身追责等因素，重大决策、重大项目、重大安排决策过程中的经济性、可行性和科学性，以及执行过程中质量、成本、进度、安全、融资等方面的管理能力和水平，无论何时何地都应是关键要素。五是管理效率效能不足。管理幅度宽、管理层级多、管理难度大，直接影响到大企业的运行效率和效能。重大决策事项，在其所在公司层面需要履行完整的决策流程，再到集团层面履行决策流程，形式合规必然会影响到决策效率。而管理效能是为实现管理目标，需要管理效率、管理效果、管理效益等多方面综合发力，其难度可想而知。因此，业务的选择如何与经济社会趋势相吻合，资源的配置如何与企业成长实际相契合，过程的经营如何与能力培养提升相融合，既考验国有企业内部授权放权的方式与方法，也考验国有企业管理管控的能力与智慧。六是管理仍存
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薄弱环节。判断一个企业管理质量与水平可以有多重维度，但从细枝末节中就可以管中窥豹。
新时代国有企业管理提升的重点方面
第一，深刻把握规律，追求卓越管理。
国有企业改革越是进入深水区，越是要遵循市场经济规律与企业发展规律，要把构建、培育和提升卓越管理能力贯穿始终。当前及今后相当长一段时期内，五个方面管理能力的提升尤为重要。一是通过配置整合社会资源实现快速发展壮大的能力。即采取战略对接、并购重组、合作协议、虚拟联盟、有效整合等方式，通过对象选择、时机把握、深入整合、规范管理，从拥有和配置自身资源向控制和配置社会资源转变，加快推进资源整合，占领价值链中高端，增强市场竞争力。二是通过合理业务组合实现持续稳定增长的能力。即不同业务单元或同一业务单元内部，综合考虑平衡经济周期波动、保持行业领先地位和实现业务有机互补等因素，调整资源配置方向，改进业务组合方式，逐步将经营重点集中到有战略意义、盈利基础、发展前景或风险可控的业务单元。三是通过相机产业进退实现资产质量素质提升的能力。即在保持业务单元相对稳定性的基础上，主动作为，积极进退，进而有为，退而有序，加大拟保留、拟扶持或战略性新兴产业的比重，淘汰或升级落后产业，新陈代谢，优进劣出，不断夯实企业发展的产业、资产与财务基础。四是通过统筹产业融合协同打造独特商业模式的能力。即善于在业务单元优化升级改造、战略性新兴产业培育以及不同业务单元融合碰撞中，构建具有竞争力的商业模式、生意模式或生态模式，确保在充分市场竞争中始终赢得主动权和话语权。五是通过综合立体监督控制防范各类风险的能力。即通过各类风险及时预警、预案制定、有效防范和积极应对，为经营管理起到保驾护航、纠偏矫正或止血止损的作用，守住不发生系统性风险或危机的底线。
第二，坚持战略引领，加强科学管控。
不同企业，同一企业不同发展阶段，管控的模式和手段也不尽相同。但进入新时期新阶段的国有企业，其中以下四个方面应是共性要求。一是着眼全局加强战略引领。要更加突出战略导向和目标引领，全面客观、完整准确预判和把握“十四五”时期主客观条件及其演进态势，在扎实开展优势、劣势、机会和威胁深入论证的基础上，深入总结“十三五”发展规划问题与不足，科学制订“十四五”发展规划，明确重要业务单元、重要子公司和职能条线的发展战略，做好配套支撑和保障措施的安排。二是优化完善总部功能定位。按照市场化、法治化和规范化要求，转变管理方式，避免、克服和解决集团总部存在的行政化、机关化、官僚化倾向。突出集团总部党的领导、资源配置、资本运作、产业培育、科技创新、监督评价等方面的功能定位，提高科学决策、依法决策以及决策风险防控水平，推进大部制、扁平化，构建精干、高效的战略管控型总部。三是清晰明确战略管控模式。要理顺集团总部职能管理与生产经营单元的权责边界，以及逐一梳理明确母公司与子公司的权责清单，通过优化重构总部组织机构、完善法人治理结构、加强监督考核约束，推动集团总部从实物量管理向价值量管理转变，从管资产向管资本转变，构建形成系统完备、科学规范、运行高效的战略管控体系。四是科学加大授权放权力度。落实战略型管控的定位与要求，深入开展“放管服”改革，加大集团内部授权放权力度。采取授权、放权、取消等方式，将权限细分为审批权、审核权、备案权或告知权，严格按照公司
