一、混合所有制改革必须扎实推进
二、市场化机制改革必须动真碰硬
三、薪酬制度改革必须统筹谋划
四、资产证券化改革必须重拳出击
一、以“链式思维”推动调整重组
二、以“赋能思维”优化治理方式
三、以“靶向思维”提升改革成效
人民政协报/2020年/8月/4日/第006版财经 金融市场
从案例看国资国企改革路径
山东铁路投资控股集团有限公司党委副书记、董事李现实
改革开放以来，特别是党的十八大以来，国有企业改革发展取得了重大突破，也涌现出了一批先进典型。从万华、潍柴等诸多企业改革发展成功经验来分析，笔者认为以下四个方面是改革出路之所在。
一、混合所有制改革必须扎实推进。近年来从国资大省山东异军突起的万华、潍柴等企业，无一不是混合所有制、股权多元化公司。改革实践充分证明，混改是一项基础工程、牵引工程，效果十分明显。新形势下实行混改，着力抓好三项重点：一是要引进战略投资者，而不是财务投资者。紧紧围绕企业主责主业与发展战略谋划混改，坚持“补血、充电、壮骨”，投资方的选择要注重考察战略协同性，投资的长期性、可持续性。二是要实现股权多元，更要引入市场机制。股权上的“混”只是形式，机制上的“改”才是本质。要以混改推动经营理念、治理结构和运行机制的同步转化，保障非国有资本决策话语权，由外而内激发企业发展活力。三是要开展股权激励，但不是全员持股。万华、潍柴、浪潮等山东省内领军型企业，均开展了股权激励，特别是核心骨干成员持股，而且形成了一整套股权管理办法，如人在岗、股在手，人退出、股留下，避免了在岗人员给退出人员打工的尴尬局面。因此，实施股权激励，要注意避免“福利化”倾向，防范其变成另一种形式的“大锅饭”，着力维护市场化激励的有效性。
二、市场化机制改革必须动真碰硬。要做到三个突破。一是要实现人才资源化突破。人才作为“第一资源”，必须按市场化方式进行管理。制定市场化的薪酬，进行市场化的激励，创造市场化的环境，吸引人才成长、创业。二是要实现选人用人市场化突破。下决心根治“能干、会干的不让干”“管理人员能上不能下”“员工能进不能出”的顽疾，坚持党管干部的原则下，在考察选拔国企领导人员的工作中提高“ 勇于创新、治企有方、兴企有为”标准的权重，让专业型、创新型、担当型干部及时走上领导岗位；综合运用契约化、任期制管理，履职能力评估等多种方式，重点打通“不达标管理人员和员工能下、能出”的渠道，建立人才资源管理市场化机制。三是要实现经营管理专业化突破。坚持“让专业的人干专业的事”，有意愿、有决心、有条件开展职业经理人改革的国有企业，可通过市场化招聘或混改等方式果断引进经理人（团队）并授权到位。
三、薪酬制度改革必须统筹谋划。有效的薪酬考核制度设计与执行，是打通国企市场化运行机制最后一公里、激发员工动力的最有力武器。新形势下实施薪酬考核制度改革，需要重点想清楚三个层次的问题：一是“考什么”。“什么都考”相当于“什么都不考”。要树立鲜明的效益导向，考核必须突出重点，真正聚焦利润创造、投资回报率、劳动生产率等核心关键指标。二是“怎么考”。考核目标设定必须实用、适用、易用，可借鉴应用广东“三个不低于”模式，即“投资回报率不得低于同期银行存款利率”“盈利能力不得低于同行业平均水平”“利润增长率不得低于本企业前3年平均值”，牢牢把握考核主动权。三是“考到位”。开展薪酬制度改革就必须“来真的”，下决心做到真奖、真罚，全力维护考核的刚性、权威性，薪酬分配必须真正向盈利创效部位、核心骨干员工倾斜，让企业领导干部员工充满信任、看到希望。
四、资产证券化改革必须重拳出击。迈向资产证券化、接轨资本市场，是推动产融结合最为直接、最为有效的推动力。新形势下推进国企资产证券化步伐，一是要加快股份制改造，这是前提。通过增资扩股、股权置换、产权转让、优先股等多种方式引进战投，按照上市公司标准重构产权结构，合理确定国有股持股比例，明晰产权关系，打造真正的多元化股份制市场主体。二是要优化产业结构和资产结构，这是基础。加强企业内部资源整合，以主业为中心打造企业优势产
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业与核心优质资产，着力培育优势产业技术创新力和市场竞争力，提升持续盈利水平，优化企业债务结
