3篇国有企业人力资源管理问题和对策公司人才短缺调研报告措施VIP专享

国有企业人力资源管理存在的问题及对策范文（1）

国有企业内部人力资源管理变革已经成为应对新时期市场竞争的重要举措，针对其中存在的人才流失、绩效考核不完善两个问题，本文将结合企业实际发展情况提出相应的解决措施。

一、国有企业人力资源管理存在的问题

（一）人才流失

1.当代年轻人在选择工作时所看重的不仅是眼前的工资，晋升空间也是其所主要考虑的一个方面，所以上升渠道狭窄是国企人才流失的主要原因之一。

2.死气沉沉勾心斗角的工作氛围、脏乱差危的工作环境、吃住不合格的后勤保障，使员工在工作当中愈发疲惫，最终因无法适应环境而离开。

3.岗位安排不合理，对人才的了解仅限于简历，对岗位的了解仅限于短暂的描述，无法将人才安排到合适的岗位，导致人才因不适应岗位而离开。

4.薪酬设计不合理。在设计薪酬时只看学历不看能力，只看工作时间不看工作成绩，引起高素质员工的不满，激起员工群体当中的矛盾，使人才价值得不到体现而出走。

（二）绩效考核不完善

1.权力过于集中。很多时候考核结果与最终决策并不统一，考核被领导所左右，在这些时候考核只是成为了一种形式，发挥不了原有的效用。

2.考核形式过于单一。工作绩效与出勤情况在考核当中占有绝对的比重，无法通过考核将员工其他方面进行反应。

3.考核公示缺乏细节。因制度缺陷以及“人情世故”等原因，很多时候国有企业考核公示不全面，只对考核内容的一部分进行公示或者只将结果公示给某一部分人看。

二、国有企业人力资源管理发展措施

（一）完善人才管理方案，解决人才流失难题

1.拓宽员工上升渠道，除竞聘上升之外，还可以将考核晋升、推举晋升、申报晋升等列如晋升方式之内。

2.注重企业文化建设，通过活动宣传、媒体宣传、社交宣传等形式使员工在潜移默化中受到企业文化的影响，从而对企业产生认同感以及归属感。

3.强化环境建设，提升公司内部自然环境、物质环境、文化环境等级，优化工作环境，提高工作舒适度。

4.人岗匹配，全方面了解人才特征以及各岗位需求，通过谈话、走访、调查的形式对人才与岗位进行全方位的了解，做到岗有其才，才有其用。

5.完善薪酬激励机制，将工作成效作为绩效考核的重要标准，用能力决定待遇，以公平保障薪资待遇，以薪资促进人才热情，以人才提高生产效率，以生产保障企业效益。

（二）创新员工考核手段，助力公平与激励并行

1.多主体考核。摒弃传统国企“领导一言堂”模式，将考核主体扩大至员工自身、工作同事甚至是工作客户。

2.多维度考核。考核标准不应过于单一，应结合员工的出勤情况、学习情况、工作绩效、技术水平、工作态度、创新变化等方面进行全方位考核。

3.多周期考核。针对不同工作内容、不同工种制定不同周期的考核。如针对销售部门制定短期销售任务考核，针对技术人员进行长期学习情况考核。

4.互动式考核。开通考核监督渠道与申诉渠道，确保考核评分细则以及结果被每一位员工熟知，保障考核的公平公正公开。

综上所述，人才管理和绩效考核能够作为国企改革逐渐深入背景下人力资源变革的切入点，为企业的可持续发展提供人才支持和纪律支撑。

国有企业人才结构性短缺现状分析及解决建议（2）

如何建立“人员能进能出，干部能上能下，薪酬能增能减”的三项制度体系，成了各大咨询机构和科研院所研究的重点，然而面对国企生长的特殊环境，完成这个改革并不容易，很多国企在实际改革过程中并不尽人意，把“人员能进，干部能上，薪酬能增”这前50%完成了，剩下的50%却怎么也无法完成，这固然玩笑的成分居多，但也折射出了三项制度改革过程中的无奈。

三项制度改革中，相对于薪酬绩效问题，人员问题可能更棘手，但却更容易被忽视。长久以来，大家研究薪酬分配和绩效考核的比较多，国有企业也更加愿意请咨询机构开展这方面的工作，而对于人员配置的问题则涉及较少。然而，在实践过程中，国有企业面临人员结构性短缺的问题却更普遍和严重，这可能比薪酬和考核更让企业管理者头疼。

一、人员结构性短缺的现状

人员结构性短缺，顾名思义，就是按照劳动生产率目标的角度考量，人员总量是合理的，但是在实际工作中，总是会出现局部人员短缺，这种短缺，既有时间上的暂时性短缺，也有类别上的局部短缺。人员结构性短缺在学术上的定义为人员供给的素质和数量与人员需求的不匹配，集中体现在以下几个方面。(更多實用材料，請加125 2685 666)

1、技术人员不足。据不完全统计，除了一些高精尖的国有企业，大多数都存在技术人员不足的现象，尽管很多企业在对外称技术人员的比例很高，但是多以职称或职业资格证书来衡量，而不是从真正从事技术工作的岗位统计来衡量，用这个数据来证明技术人员多本身就存在问题，大量拥有高级职称或核心技术专业资格的人员，根本就没有在技术岗位上，而这些职称和证书也只是这些员工增加收入的手段，毕竟学历、职称和工龄是除了职务之外的涨工资“三大件”。

2、市场人员不足。市场化程度不高，是传统国有企业面临的重要问题之一，这种市场化程度不高的原因很多，归根结底还是定位的问题，国有企业长时间作为政府职能的延伸组织，并没有纳入市场化竞争。一些地方国有企业，长期依托于政府行政机构，依靠主管单位提供的市场机会就可以生存，经营压力较小，以地方国有建筑施工企业为例，大量的项目来源于住建、交通、公路、市政管理部门，基本不需要专门的市场开发人员。然而随着国有企业改革的深入，这些企业被推向市场，在统一的规则下参与市场工作本身就具有挑战性，而今又面临区域内的市场无法满足需求，需要跨区域提升业绩，更加凸显出市场开发能力薄弱，人员短缺的问题了。

3、一线人员不足。一些国有企业，看着人数比较多，但是真正在一线直接创造业绩的人员非常少，还是以国有建筑施工企业为例，项目实施一线人员，不仅是项目经理短缺，其他诸如专业工程师、施工人员、质量控制人员等也严重不足，有的时候甚至不得不依靠劳务分包队伍给提供专业人员，而反观职能科室，甚至是非一线的工程技术管理人员，人员相对要充足的多。

4、忙闲不均现象严重。所谓忙闲不均，就是“忙的忙死，闲的闲死”。这个问题在国有企业中更加严重，由于能者多劳的思想根深蒂固，同一个部门或者一类岗位，有的人忙死，有的人闲死，工作分配极不平衡，能干活的人非常少，等着发工资的人员却不少。

二、国有企业人员结构性短缺的原因分析

人员结构性短缺的原因有很多，这中间有很多客观原因，比如随着时代的发展，年轻人对一线工作的抵触，国有企业长时间的定位和管理模式等原因，这些问题可能是社会面临的共性问题，不再赘述，本文仅就企业自身存在的一些问题进行分析。

1、缺乏合理的人力资源规划。人力资源规划是企业人力资源管理的总纲，是战略到人力资源管理具体工作的链接，好的人力资源规划可以给企业人力资源管理工作指明方向，也能给企业战略的实现提供更好的支撑。人力资源规划中有一项重要的工作，是依据企业战略规划的需要，对未来的人力资源需求进行预测，从未来的人员需求出发，分析当前的人员现状，提出人员增补计划和培养计划。然而大部分国有企业，特别是地方国有企业，几乎没有人力资源规划，对未来人力资源的需求分析严重不足，实际工作中根本不知道需要补充哪些岗位，更加无法提出预见性的人员储备。再加上本身企业战略规划又不规范，临时性的工作安排对人员的需求更加具有不确定性，使得现有人员很难满足工作的需要，遇到新的需求时更加捉襟见肘。

2、缺乏科学的工作分析和定岗定编。工作分析和定岗定编是人力资源管理工作的基础，对人员结构性短缺的直接影响就是忙闲不均。国有企业成立初期人员素质良莠不齐，有些人能力强，有些人能力弱，在没有规范的定岗定编工作的情况下，管理人员更喜欢把工作分配给能力强的人，而忽视了本身工作不均衡对管理造成的损害问题，长期下来，忙闲不均的问题就逐渐显现出来了。再加上传统的国有企业薪酬分配模式，给了干活少还可以拿到较好薪酬福利的空子可钻，这种忙闲不均的问题更加严重。

3、缺乏有效的人员引进方式和渠道。传统的国有企业人员，除了通过社会公开招募进入的人员，还存在大量其他渠道进入的人员，这中间包括事业单位改制中接收的原有事业单位人员，国有企业改革过程中接收的其他国有企业下岗分流的人员，机关事业单位子女安置中接收的子弟兵，军转或军属安置中接收的安置人员，承担社会职能过程中接收的残障人员，等等。当然这里不存在任何的歧视，也不是对这些接收政策的质疑，只是作为企业，在这些接收过程中，人岗匹配不能被忽视，不然只会使得工作人员不适应，也解决不了企业人员结构性短缺的问题。

4、缺乏畅通的人员进出机制。当前很多国有企业面临开人难，进人也难的问题。由于国有企业人员引进的渠道问题，内部人员先天具有各种错综复杂的关系，很多员工有各种历史身份，造成无法将绩效考核落到实处，即使完成绩效考核，在结果应用上也很难畅通人员退出机制。更严重的是，不仅退出不畅，进入也不畅，为了降低原有的进入渠道对企业造成的危害，国资管理部门对人员进入限制比较严，人员退出又不畅，在功效挂钩的分配机制前提下，除非重新进行分配机制调整，降低部分岗位的薪酬，否则在人员引进上，工资总额的问题就无法迈过去，但是降低部分岗位的薪酬，这也不是一件容易的事。

除此之外，国有企业人员结构性短缺的原因还有很多，诸如随着民营企业的崛起，国有企业的吸引力在下降，国有企业原有分配模式单一造成只能用职务晋升来解决涨工资的问题，国有企业内部晋升难等原因。

三、人员结构性短缺造成的危害

人员结构性短缺，首当其冲就是对当前工作推进的严重影响，由于找不到能够胜任的人员，很多工作严重滞后，或者工作效率低下，以下是几个典型的危害。

1、人员结构性短缺造成国有企业业务发展缓慢。不论是市场人员的短缺，还是技术人员的短缺，都对业务发展造成了直接的影响，一方面很难在区域外获取市场，也无法提升本身产品的质量；另一方面即使有了市场机会，也很难抓住，战略规划只能停在规划层面，无法实现落地。

2、人员结构性短缺造成国有企业内部管理提升困难。在国有企业中，大量的管理人员是通过行政事业单位调动、内部晋升解决的，而内部晋升又更多的是从非管理领域的岗位而来，这些人员在进入管理岗位之前，并没有经过管理知识的学习和管理技能的训练，在实际