时代中国企业国际化的实践探索 基于以河钢集团为代表的“新后来者冶的研究

中国社会科学院工业经济研究所 余菁

一、问题提出与文献概述

在全球价值链重构的时代背景下，中国企业面临着来自高不确定性世界的艰巨竞争挑战。诺斯（North）将不确定性作为经济制度研究中的一个核心议题， 认为不确定性不是一种异常，而“一直是导致贯穿整个历史和史前史的人类组织结构演变的潜在条件冶[1]14。人类在努力拥抱的广阔的未知世界里，永远同时蕴藏着风险与机遇。中国企业如何与世界共存，如何迈进高不确定性的世界， 如何顶住国际形势诡谲多变的重重压力，规避风险、成功构筑竞争优势、发展壮大一批能够融入全球市场，并且能够因服务全球市场从而获得国际社会广泛认同与尊重的中国跨国公司，这是中国企业与中国企业研究者需要共同努力回答的时代性问题。

西方学界有关于跨国公司问题的研究，已经有一些常识化或程式化的理论见解，被理解为“经验性真理冶[2]。彭罗斯（Penrose）的企业成长理论指出， 跨国公司是企业生产组织功能持续扩张的产物———一旦将企业边界扩张至母国之外，就出现了跨国公司。企业边界是科斯（Coase）企业理论中的核心概念。科斯的企业理论强调，跨国公司是一种跨国界的生产协调机制，只要能降低交易成本或创造价值增值，就有可能向外拓展和延伸企业边界，将相关的市场交易活动内部化。1976年，英国雷丁大学的巴克利（Buckley）和卡森（Casson） 提出了内部化理论[3]。1977年，邓宁（Dunning）提出了折衷理论，将西方发达国家跨国公司的国际竞争力归因于三个方面，即所有权优势、区位优势和内部 化 优 势 [4] 。 其 组 成 的 OLI 范 式 （ Ownership 鄄 Location 鄄Internalizationparadigm），被广泛认为是“国际商务领域最卓越的理论范式冶[5]。

21 世 纪 交 替 之 际 ， 国 际 社 会 众 多 的 新 兴 经 济 体 跨 国 公 司

（EmergingEconomyMultinationalEn鄄terprises，EMNEs）不断涌现，伴随其出现的各种新经济现象对传统跨国公司理论形成了挑战。马修斯（Mathews）指出，现有理论和概念框架无法为作为“后来者冶（LatecomerFirm，LCF）的亚洲企业的国际化实践提供有效解释；同时，他提出了LLL模型（Linkage鄄Leverage鄄Learning），推动了国际商务领域在理论范式上的一次重大变革[67]。按照马修斯的LLL模型，新兴经济体跨国公司或“后来者冶跨国公司的国际化实践，主要是受到海外市场上战略性资源的吸引，并且通过与之建立联系， 继而以杠杆策略利用所链接到的资源并开展学习活动，从而实现快速成长与扩张。

马修斯理论提出10年后，《全球战略》以专刊形式讨论了相关的问题，即人类社会已有的国际商务理论是否依然适用，以及是 否 需 要 进 行 重 大 调 整 ， 并 构 成 了 一 场 “ 金 发 姑 娘 辩 论 冶。我们要从纷争不断的论点中选出一个令人满意的折中方案，决非易事。马修斯和其追随者主张，新物种需要新理论，商业历史学家则认为，跨国公司国际化经营的根本原因在过去几个世纪从来没有改变过，就是通过跨境交易来节约成本和创造价值增值部分[9]。有些研究者抱持介于两端之间的意见，认为需要对现有理论进行具体分析，并去辨识其中的哪些方面是普适性的，哪些方面不是普适性的，以及如何处理后者[10]，强调已有理论在加以实质性的修改和增强后足以解释新现象[8鄄9]。

从2012年的“金发姑娘辩论冶至今，又经历了10年，学者理论之争依然持续不断。但总体上看，OLI和LLL两大理论范式占居跨国公司研究领域主流，且这种情况没有出现显著的变化。目前，西方学界有关跨国公司的理论研究滞步不前，而中国企业在加快走出去的同时，也承受了全球市场运行中多重不确定性因素冲击，在部分产业领域实现了稳步发展。中国企业的国际化探索，构成了可能孕育新跨国公司理论的重要实践基础。本文研究认为，西方视角下的有关跨国公司发展的主流理论观点，不适合被直接拿来指导具有本文所指称的“新后来者冶特征的中国企业国际化实践。

2023年，习近平主席着眼人类未来及中国与世界发展大势提出“一带一路冶倡议10周年。本文所关注的案例企业———河钢集团有限公司（简称“河钢集团冶或“河钢冶），在推进国际化的过程中，在并购南非帕拉博拉矿业公司（ ParabolaMiningCo ， 简称“ 南非PMC 冶） 和瑞士德高国际贸易控股公司（DufercoInternationalTradingHolding，简称“瑞士德高冶或“德高冶）的基础上，实施了对塞尔维亚斯梅代雷沃钢厂（SmederevoSteelPlantinSerbia， 简称“塞钢冶）的并购，成为了中国企业响应和落实“一带一路冶倡议的最为成功的实践典范之一。有鉴于此，本文将以河钢集团为研究对象，解析其国际化的发展历程。河钢作为中国企业国际化经营成功的一个商业故事，人们也许会认为，成功就像一份挂在枝头的唾手可得的果实，恰巧被河钢采撷下来。本文力求贴近河钢的企业实践，探求其背后海外拓展的艰辛历程，尽可能完整地还原其中的复杂因果作用关系，以揭示其来之不易的成功；同时，聚焦于与新时代中国企业国际化实践紧密相关的三个理论问题，第一，如何在世界的不确定性中谋求发展？第二，“新后来者冶如何构建国际竞争优势？第三，中国跨国公司能够为世界贡献什么？并力图运用河钢案例样本去检验有关跨国公司经营管理主流理论的有效性；并且努力去辨识和探讨中国企业实践与主流理论之间的差异，以及蕴含在差异之中尚没有被人们发现其重要意义的事实及相应的理论见解，以期能够更加贴近中国跨国公司的发展实际，使相关理论对中国企业国际化实践具有更强的理论解释力和实践指导价值。

二、河钢集团国际化的实践探索及发展历程

河钢集团成立于2008年6月，是由唐钢集团和邯钢集团联合组建而成的特大型钢铁集团。在“2022中国跨国公司100大及跨国指数冶排行榜中，河钢以上百亿美元的海外资产、超过200亿美元的海外收入和21郾22%的跨国指数[11]，在钢铁企业中位列第一，连续6年成为中国国际化程度最高的钢铁企业[12]。2008—2023年，河钢集团的国际化历程可以分为三个阶段：第一，前奏阶段（2008—2012年），面对空前严峻的市场形势，河钢迈出了国际化发展的步伐，初步实现了国际化重心由贸易出口导向，向海外并购导向的转变；第二，布局阶段（2013—2016年），河钢抓住有利的海外投资机会窗口，完成了对南非PMC、德 高、塞钢的并购，形成了“三角架布局冶的国际化战略架构；第三，深化阶段（2017年以来），河钢顺应日益复杂的国际局势变化，着力增强海外业务的运营韧性，抵御了外部环境中各种不确定性因素带来的冲击。

（一）前奏阶段（2008—2012年）

2008年，河钢集团在成立短短两个月后，国际金融危机爆发。随着国内外钢铁行业形势发生急剧变化，河钢迅速被卷入了风起云涌的全球市场波动之中。2009年，随着危机蔓延，中国钢铁市场供需矛盾进一步凸显，业内企业纷纷陷入了前所未有的经营困境。面对空前严峻的形势，时任河钢集团唐钢公司（简称“唐钢冶）总经理的于勇表示，“无论市场风暴来得多猛，无论这次经济危机持续多长，唐钢绝不能在这次危机中倒下去。冶“要用钢铁般意志打造全新的唐钢。冶[13]343鄄344从市场困局中寻求突围的紧迫感和强烈意志，驱使企业迈开了国际化的步伐。

河钢的国际化之路，可以溯源至与瑞士德高的一次合作。2006年，唐钢冷轧厂斥资30多亿投资了一条生产线，因没有竞争优势而处于严重开工不足状态， 年亏损数亿元。2009年10月，唐钢冷轧厂从德高公司获得了一笔总量为6000吨、品种是特殊规格镀锌板产品的订单。该产品是业内公认的高难度品种[14]，没有人愿意接这个“烫手山芋冶。唐钢冷轧厂开工后，才发现产品生产难度超出预期，为避免违约，只有咬牙坚持，发起了决战总动员，顶着重重压力，攻克层层技术难关，最终出色地完成了履约任务。

这次合作成功就此拉开了德高与河钢之间建立互信和持续开展深度合作的帷幕。随后，德高立即追加了一份2郾6万吨的普通镀锌产品订单；2010年3月， 与唐钢签订了每年不低于30万吨冷轧产品的供货协议———这是德高当时在中国最大的一笔订单；2011年3月，双方高层会晤，达成了10项合作协议和意向； 2012年6月，双方签署了2郾7亿美元钢铁产品出口结构性资金协议，并由德高担保，德意志银行、荷兰银行等6大外资银行向唐钢一次性预付2郾7亿美元货款。在开展合作期间，德高向唐钢多批次派遣了来自世界各国的技术与管理专家， 帮助唐钢改进生产工艺流程。在此发展合作过程中，德高帮助唐钢打开了迈向国际市场的大门———原本唐钢冷轧厂仅是全国冷轧生产线里最晚建成的一条线，但藉此后来者奋起直追，迅速成为了国内最大的单体冷轧产品出口企业。此次合作对河钢国际化战略产生持久且深远的影响。

就在河钢与德高合作日趋紧密的这段时期里，中国钢铁业在产能过剩、需求下滑、成本高企等多重压力作用下，进入了微利时代。特别是国际铁矿石价格不断攀升，在2011年达到历史最高点，严重压缩了钢铁企业的利润空间，迫使国内钢铁企业纷纷加强对海外矿产资源项目的开发力度。此时，河钢的重要并购举措是，2012年12月，作为中方联合体的牵头方，和南非工业发展公司， 与力拓集团达成了收购南非PMC的协议，并不断购买海外矿产资源，显著强化了河钢的上游资源保障能力。这些举措不仅标志着河钢国际化的重心初步实现了从贸易出口导向向海外并购导向的转变，而且河钢与德高之间的合作，也将出现与此国际化重心转变相一致的积极变化。

（二）布局阶段（2013—2016年）

2013—2016年间，河钢抓住了在海外发展的机遇期，先后完成了对南非PMC、德高、塞钢的并购，形成了资源、贸易、制造“三角架布局冶的全产业链国际化战略架构。

南非PMC始建于1956年，是南非最大的铜产品供应商，系力拓集团控股企业。21世纪初，南非PMC陷入了经营困境，从2003年开始出现持续亏损，待力拓认定铜一期项目资源开发接近尾声，又因当地种族主义问题而无意启动二期项目， 便决定出售该家企业。河钢在明确收购意向后，出于控制投资风险的考虑，分两步完成了对南非PMC的收购。第一步，河钢作为最大股东和牵头单位，与天津物产集团、俊安公司、中非发展基金共同组建中方联合体，在香港设立并购基金四联香港，由四联香港与南非工业发展公司共同出资，收购力拓集团和英美资源公司所持有的南非PMC的74郾5%的股权，于2013年7月完成股权交割。第二步，2014年4月，河钢在完成对南非PMC少数股份的要约收购后，南非PMC从约翰内斯堡证券交易所退市；同时，河钢作为第一大股东和实际运营方，将南非PMC 纳入一级子公司直属管理。2014年底，河钢在收购南非PMC后，多项指标创历史记录，实现净利润5郾2亿元[15]。

河钢在完成收购南非PMC的同时，也完成了对德高公司的控股。随着与德高之间贸易合作深入开展，河钢不断增进了对这家全球最大的钢铁综合贸易服务平台的了解。在与德高高层的多轮接触中，已就任河钢领导人的于勇敏锐地意识到，德高有潜力成为河钢国际化战略布局中有“桥头堡冶和信息枢纽功能的关键一环，能够起到帮助河钢熟悉国际贸易规则与理念、开拓高端市场、获取海外金融服务、培养国际人才、整合战略资源、防控投资风险的综合作用。在欧洲钢铁大企业效益普遍不好的市场形势下，德高董事长鲍尔夫（Bolfo）也迫切希望找到一家有实力且可靠的大型钢铁企业，作为保障德高对重点客户的托底供应的合作伙伴。唐钢产能大、产品型材系列广和综合技术能力强，能够满足德高服务4万多客户的需求。2013年3月，鉴于两家公司之间的强互补性，双方签署协议，唐钢以现金方式收购德高10%的股份，成为其第二大股东。同时， 德高帮助唐钢又从12家外资银行获得了12亿美元钢材出口贷款[16]，这一嫁接国际贸易平台、有效实现“钢材换资金冶的做法，帮助河钢渡过了钢铁市场不景气的寒冬。河钢完成此举，彰显了德高之于河钢国际化战略的重要意义，不仅缓解了河钢经营中拓展销售渠道和解决资金难题的燃眉之急，更促进双方在更长时间周期里的深层次战略互惠。因此，2014年11月，河钢与德高的合作上升至集团层面，河钢受让唐钢持有的德高10%的股份，并以原参股价格增持德高公司股权至51郾4%，成为德高的控股股东。其后，河钢通过德高，还间接控股了马其顿中板厂，与南非工业发展公司分别持有南非DSP公司50%的股权，此外，通过购买卡斯特50%的股权，从而全资拥有了美国克拉赫公司。这些举措都拓展了河钢对全球钢铁产业下游制造资源的掌控能力。

随着企业国际化战略深入实施，河钢也考虑从欧洲收购钢铁下游制造企业。在考察了几家钢铁加工制造厂而无果之际，河钢迎来了其国际化战略布局中第三次重大机遇与挑战———对塞钢的并购。塞钢始建于1913年，曾是塞尔维亚唯一国有大型支柱性钢铁企业，2003年，被美国钢铁公司（USSteel，简称“美钢联冶）收购，2008年，在国际金融危机后陷入持续亏损。2012年1月，美钢联决定退出，塞尔维亚政府以1美元的象征性价格收回塞钢。2013年，塞钢恢复了部分生产能力，但塞尔维亚政府每年要为塞钢提供上亿美元的补贴，以维持运营和提供部分就业机会。为缓解巨大的财政支出压力，塞尔维亚政府推行了塞钢私有化计划，在2012至2014年间进行了三次国际招标，其中不乏有一些欧洲国家的钢铁巨头表达了收购意愿，但在考察后，纷纷选择了放弃[17]42鄄44， 均以失败告终。2015年初，在“一带一路冶倡议及中国—中东欧合作机制推进的大背景下，河钢跟进了塞钢的私有化项目，对塞钢进行了前期调研，并于2015 年7月正式启动对塞钢的收购项目。

2016年4月18日，河钢签署正式协议，以4600万欧元收购塞钢，获得了塞钢220万吨钢铁产能，承诺保障塞钢全体员工就业，通过技术改造和发挥运营管理优势，使之成为欧洲最具竞争力的钢铁企业之一[18]12。2016年6月19日，习近平总书记视察塞钢时做出指示，“中国人讲言必信、行必果，也就是说我们一诺千金，我们所承诺的事情，一定要兑现。冶[18]3鄄62016年6月30日，河钢完成了并购塞钢的资产交割，并于7月1日，正式接管并实质性运营塞钢；2016年底，扭转了塞钢连续7年亏损的局面，兑现了之前的承诺，超预期地完成了响应共建“一带一路冶倡议，以及“打造中国和中东欧国际产能合作的样板工程冶的使命与任务。

（三）深化阶段（2017年以来）

河钢在完成国际化战略的“三角架布局冶后不久，国际形势发生了重大变化，世界进入大变革与大调整时期，这给中国企业拓展新的海外业务带来了不小的阻力。从2017年至2019年间，河钢尝试接洽了一些海外投资机会，如收购美钢联位于斯洛伐克的科希策钢厂、在菲律宾投资建厂、收购印度塔塔钢铁集团在东南亚地区的钢铁资产等。这些项目或者因为发生了不可抗的自然灾害、或因为受到了国际政治环境中负面因素的影响，最终均未落地。日益复杂的国际环境给河钢海外业务运营也带来了不小的挑战，而在此过程中，河钢不断地化危机为机遇，持续增强海外业务的运营韧性，有效抵御住了各种不确定性因素带来的冲击，实现了国际化经营活动的平稳发展。

第一，河钢收购南非PMC后，克服了南非社会经济形势不稳定，以及薄弱基 础设施对矿业生产与产品外运等造成的重重不利影响，连续10年保持较高盈利水平。至2022年底，南非PMC的公司资产总额是2013年收购时的3倍。河钢为突破铜一期项目资源即将枯竭的瓶颈，并积极回应员工以及当地社区的可持续发展诉求与期望，在南非PMC先后实施了铜二期、铜冶炼厂改造、磁铁矿选矿能力提升、厂区物流优化等重点项目。河钢由于履行企业社会责任的优良表现，南非PMC获得了南非政府颁发的BEE（黑人经济赋权）四级证书，以及南非国家商业大奖———可持续发展奖，还数次获得了南非最佳雇主奖。2023年，南非陷入了近年来最严重的电力危机，加之持续强降雨引发的洪水灾害、居高不下的失业率造成了社会动荡风险加剧，各种不利因素仍将对未来一段时期河钢南非PMC的生产运营构成了挑战。

第二，河钢对塞钢的稳健运营和韧性成长，是在应对各种外部突发不利事件的冲击中实现完成的。2017年初，多瑙河突遭特大冰冻，导致水上物资供应中断，塞钢陷入了停产危机。对此，河钢启动“保供塞钢冶攻坚战，由河钢国际矿产资源部制定应急方案、河钢香港担负供货结算任务，并在塞尔维亚政府协助下，共同化解了危机[17]249鄄255。2018年8月开始，多瑙河遭遇了为期半年的特大干旱，得益于在冰冻危机中积累的经验，塞钢与河钢集团各部门密切配合，不仅化解了危机，还实现了逆势增长———2018年效益达到历史最高水平，跃居为塞尔维亚第一大出口企业[17]259鄄262。2018年7月，欧盟实施了进口钢铁关税配额措施，又给塞钢带来了较大经营压力。河钢通过研究市场、不断优化销售产品结构和各区域市场分配，使塞钢找到了产量和效益的动态平衡点，提升了柔性运营能力。2020—2022年，在新冠疫情期间，塞钢通过与河钢内外协同，捐助了防疫物资助力塞尔维亚抗疫，维持了钢厂生产经营的稳定运行，保障了员工工资全额按时发放。2022年初，塞钢未雨绸缪增加了对南非、澳大利亚和巴西等地原料采购和原料储备，采取动态调整炉料结构及适当减产等方式，化解了俄乌冲突的不利影响。塞钢累计投资超过2亿美元，重点实施烧结机、加热炉、煤气柜三大技改项目，虽然受疫情等因素影响，项目实施进度不及预期，造成了资金、时间和人员投入成本大幅增加，但到2022年，这些项目陆续投产运行，优化了塞钢的成本结构、提升了塞钢的能源利用效率和环保水平。

第三，河钢在国际化实践发展中，德高在其中扮演着联动全球市场的重要角色。在坚持本地化运营的同时，德高也关注发挥自身在河钢海内外业务协同中的作用。塞钢产能上升后，在其销售渠道调整过程中，德高给予了关键支持， 奠定了塞钢迅速扭亏为盈的市场基础。俄乌冲突后，全球政治经济前景隐忧频现，2022年3月，鲍尔夫在和于勇视频会谈时指出，“金属领域冶不再是个“完美的市场冶，这其中既产生获利机会，又伴随着风险。这样的形势对河钢的国际化战略，必然提出更高要求。2023年4月，于勇赴瑞士德高总部，强调稳步提升协同响应集团战略的能力。此时的于勇已经连任两届世界钢铁大会主席。在带领河钢走进世界钢铁工业舞台的中央地带之后，于勇反复思考的问题是，在世界钢铁工业已然来临的“中国时代冶，中国企业能为世界贡献什么？中国企业将在世界钢铁工业发展史上留下什么样的“中国印记冶？中国企业如何才能将世界钢铁带到一个新的高度？这些问题亟待河钢和更多的中国钢铁企业以当下及未来的实践，给出让世界瞩目的和有说服力的答案。

三、中国企业如何在世界的不确定性中谋求发展

从大航海时代至今，人类面对的世界始终充斥着大量的不确定性。新时代， 中国企业一旦启动国际化征程，便犹如走入了一片表面平静却又暗流涌动、险象环生的海洋，时刻要在海浪中搏击求生。世界各种高不确定性的问题，反复涌现在河钢对瑞士德高、南非PMC和塞钢的并购活动中。我们从其中窥视探究可知，河钢的国际化实践，其实是在穿越一股又一股并没有明确胜算的商业激流后，创造性地铸造出来的成功样本。

（一）“三角架布局冶的形成

河钢的“三角架布局冶的形成过程表明，其构建出来的国际化战略架构， 并不是被任何前瞻性的和有先见之明的战略规划预先设定好的。河钢过去十几年，所走的发展之路并非坦途，而是一条因时、因地制宜，随时需要改弦易辙的坎坷与崎岖的国际化之路。

第一，河钢与瑞士德高关系的动态演变。河钢国际化初期的重要一步是， 在2009年接下了德高的订单。当时，这张订单在国内钢铁市场上已经流转了半年，无人问津，其他大钢铁厂都觉得生产技术难度大。唐钢冷轧厂在陷入了几近无路可走的经营困境下，才接下了这个“烫手山芋冶，而且接下订单后，在技术攻关时屡屡碰壁，最后付出超常的艰辛努力才完成了订单；无论是在接订单，还是在完成订单的时点上，唐钢没有预料到在随后数年内，通过与德高的深化合作，促使唐钢冷轧产品实现逆势增长；同时，德高不仅签订了订单，还提供了强有力的综合技术服务支持。与之类似，唐钢在2011年与德高实现全方位深化合作的过程，才拓展并拥有了日后河钢参股和控股德高的机会。

第二，河钢对南非PMC并购的机会识别。21世纪的前10年，在走出去的国内大钢铁企业的队伍中，河钢算不上行动最早或最快的。在全球寻找铁矿资源之初，河钢从没设想过自己会收购一家伴生磁铁矿尾矿的企业。当时的国际形势是，在铁矿石领域，巴西淡水河谷、澳大利亚必和必拓和英国力拓这三大矿业巨头，以及与其有密切股权合作关系的日本三井物产等大企业集团控制全球主要的铁矿石资源。中国企业进入国际矿业市场，比这些国际大集团晚了二三十年，难遇见高品位和合理性价比的矿山资源。南非PMC主业是铜矿，原控股股东力拓在澳大利亚等地有品位更高、储量更大且开采成本较低的铁矿石资源，由于考虑加工、运输成本等因素，并未在意南非PMC伴生尾矿中的磁铁矿的价值。铜矿业务虽然不是河钢主业，但河钢看中了南非PMC在过去几十年堆积尾矿中的2郾4亿吨磁铁矿，平均品位58%；经过不懈努力和谈判，河钢以低成本收购了南非PMC，尾矿不作价。2017年，为满足其他联合股东募投管退与南非PMC二期工程的投资要求，河钢主导并实施了将资产注入国内上市公司的资本运作。无论是后来的资本运作，还是主辅板块持续创利的多业务架构，这些都是河钢在寻找矿山标的物初期所无法预设的。

第二，河钢对塞钢的并购与整合。在收购塞钢前两三年里，河钢已经开始在欧洲寻找投资目标了。在此时期，河钢关注重点是对应向中高端产品转型的集团战略要求，主要考察加工配送厂，也就是将国内生产的产品运到欧洲工厂加工，直供汽车的主机厂或高端装备制造厂。河钢接触到的欧洲钢铁厂，或者是规模不大、市场份额不理想，或者是收购成本及后续运营成本高；即便如此， 河钢也没有考虑过要收购一家全流程企业，直至塞钢相关信息的出现。河钢意识到，中国钢铁企业最擅长的是全流程生产制造，并购塞钢，能发挥自身在生产经营管理上的突出优势。因而，在此明确清晰目标下，塞钢成为了中国钢铁企业在海外并购的首个全流程钢铁企业。在收购塞钢前期，河钢依据“问题大起底、风险全覆盖冶的原则，梳理了并购塞钢所可能发生的各种问题，尽管如此，在并购后整合过程中，意料之外的情况依然频频出现。河钢起初向塞钢派出了7人管理团队，整合思路是仅从战略层面对塞钢的生产运营进行宏观统筹与引导。但实际整合过程中，河钢发现，没有独立自主的营销体系是制约塞钢发展的瓶颈，为此，不得不增派了2名营销管理骨干，决定将管理团队工作适当下沉，并且通过努力，塞钢从95%的产品经由贸易商销售，转变为了98%的直供销售。塞钢扭亏为盈后，河钢又规划并实施了三大技改项目。与此同时，国际市场发生的一系列变化，如欧盟市场配额限制、巴西矿山大坝崩塌引发的矿价波动、新冠疫情、俄乌冲突导致的原料供应及能源危机等，都在持续不断地对塞钢的稳定经营造成冲击———所有这些情况，都构成了河钢并购整合塞钢过程中无法提前预判的不确定性因素。

（二）在非遍历式的世界里前行探索

中国企业需要面对当下的国际市场中的高不确定性的挑战。诺斯指出，当今世界是一个连续变化的非遍历式的世界（anon鄄ergodicworld），在这个世界里，各种新的、根本不同于以往的不确定性，决定了我们无法从过去的知识与经验中来预测未来[1]22。中国企业在国际化发展中，应对现实世界中难以衡量或难以驾驭的不确定性，无法靠参考过去的模式或趋势来设计和实施某种核心战略，而只有靠企业自己的探索与实践[5]。河钢用其国际化实践探索历程与经验告诉我们，在险象环生的国际竞争中，企业随时有可能倒下，只有意志坚定的强者才有可能生存与发展。在动荡不断加剧的形势下，企业无法像应对成熟市场那样制订严密的战略计划，但要有战略方向感。只有保持战略方向感， 审慎并全力以赴地把握好每一个当下的决策，才有可能在经年累月之后，逐渐形成清晰的战略路径和战略架构。未来，中国企业显而可见和立竿见影的战略机会必然越来越少，需要学习以长期主义的眼光，不断从高不确实性中发现新的机会。

第一，面对高不确定性的国际市场，中国企业既要保持“随波逐浪冶的灵捷性，又要有迎难而上的坚定信念和顽强意志力。于勇带领河钢走上国际化道路，是形势使然，在前进道路上，河钢人表现出来了如履薄冰和破釜沉舟般的不断奋进的意志力。与唐钢合作一两年后，鲍尔夫曾经对唐钢作了这样的评价， “唐钢是开放的、向上的，敢于做别的企业不敢做的事。这种‘气质爷在其他企业中很难找到。在这样的企业面前就没有解决不了的问题，克服不了的困难。冶[13]于勇说，“每一个困难和波折中都孕育着主宰未来的因子。冶[19]313“我们并不看好的经济数据，会给我们做实体的人带来一种危机感，这个危机感恰恰会触动我们，激起我们的创新欲望，用我们的持续创新颠覆性发展、指数性变革来对冲外部环境的诸多不利。冶[19]10诺斯认为，制度、信念和价值观的重要意义在于，它们会引导我们做决策，决定我们如何理解不确定性，以及如何对各种不确定性做出正确的应对处理[1]14鄄15。正是凭借强大的信念与价值观的力量，河钢不断在非常艰难的状态下，创造出新的生产组织形式和取得超出预期的经营业绩。

第二，面对高不确定性的国际市场，企业难以预设战略的具体内容与细节， 但需要战略方向感。

以河钢为代表的中国企业在走出国门后，面临的国际竞争环境近乎于一个不可知的复杂市场，在信息极度匮乏的状态下，企业无法像应对成熟市场那样， 制订事先明确部署好和可以确知成功结果的战略规划，而且在充斥不确定性的世界里，河钢许多重要的发展机会根本无法被预设出来。河钢领导层通过与德高的合作，以及与西门子、浦项等国际一流企业的开放互动交流，深刻体会到， 要成为一家高效配置全球资源的跨国企业，必须“走出去冶经历全球化的洗礼。这种战略方向感一直指引着河钢的国际化活动。河钢从2009年的唐钢冷轧厂接下“烫手山芋冶，到2011年和2012年间的全球找矿，再到2014年和2015年间， 形成相对明确的国际化战略规划，并且提出了要打造资源、贸易和制造三大业务板块；其中制造板块最终落地于塞钢，实属“必然中的偶然冶，而塞钢项目的成功，则进一步坚定了河钢与国家战略同向同行，矢志打造“世界的河钢冶的信念与决心。

第三，企业需要坚持长期主义，才有可能穿越变化莫测的市场中的高不确定性。从河钢国际化实践来看，其国际化的成功，更像是