国有企业全面预算管理存在的问题及对策建议

国网四川岷江供电有限责任公司 李小萍

当前国际经济环境不容乐观，并随着国有企业改革的全面完成，市场竞争更加激烈，国有企业面临着巨大的挑战，全面预算管理对企业降本增效、降低经营风险、促进企业长远发展等显得甚是重要。精准的预算有利于企业制定科学合理的投资决策、融资计划，进行资源的合理配置。然而在现实中，国有企业在进行全面预算管理的时，存在着对全面预算管理认识不充分，预算编制不科学，预算执行偏差大、控制和调整不严格以及预算结果分析不及时等情形。针对上述问题，国有企业应立足自身特性和内外部环境，深入分析成因，并采取有效措施不断完善和优化企业全面预算管理。

一、全面预算管理的重要意义

全面预算管理是企业基于发展战略和经营目标，对企业未来一定时期内的经济活动进行合理的预测和规划，并实施有效控制与资源调度，以及对实施效果进行监督和考核的综合管理过程。

（一）有利于全面统筹平衡资源

生产资料是企业生产经营的基础，而生产资料的稀缺性是制约企业发展的关键因素，如何将企业所拥有的有限的、分散的资源进行合理且高效地配置， 深度挖潜资源的价值，是全面预算管理的重要内容。而全面预算管理就是贯穿于生产经营的各个流程和环节，结合外部环境和政策，以及企业发展战略、发展周期，对企业资源进行综合统筹与平衡，来提高资源的使用效率，充分发挥企业资源价值，更好地实现预期经营目标。

（二）有利于防范经营风险

企业制定经营目标时需要对整体经济环境和市场风险进行科学分析和预测，在既定的利润目标以及资产负债率等一系列核心的经营指标边界约束下， 按照“量入为出、量力而行”的原则进行项目储备和投资规划，倒挤相关成本费用预算上限。这种以市场为导向和内部底线约束的双重决策机制，能在较大程度上防范风险，降低企业可控成本。全面预算管理的目的就是通过预测公司经营的整体情况和可能存在的风险点（包括纯粹风险和机会风险），预先制订应对策略，以期将风险控制在可承受范围内。

（三）促进部门间的沟通与协同

在当前的企业管理过程中，沟通成本是比较高的，部门间也存在一些壁垒， 而全面预算的天然特性便能起到打破部门间相对独立的状态，促使部门间不得不加强沟通与协同。首先，预算编制需要有充足的数据信息支撑，所有部门必须向财务部门传递预算数据；其次，全面预算管理本身就要对企业资源在不同业务、不同部门间进行综合配置和平衡，改善矛盾和利益分配。在预算执行过程中：一是预算指标的完成需要部门间配合；二是不可避免地存在一些部门预算不足或者过于充足的情况，这就需要部门间进行协调。

二、全面预算管理现状及存在问题

（一）对全面预算的认识不充分

全面预算管理重在“全面”二字，即需要全方位覆盖、全过程管理、全员共同参与。但在现实中仍然存在认识不足的情况：一是部分国有企业分子公司的管理人员还存在重经营轻预算的理念，疏于全面预算编制基础环节管理，未细致分析内外部环境对全面预算管理的影响，更多侧重于完成上级单位下达的预算指标，对全面预算管理的本质认识不够透彻。二是很多国有企业对全面预算管理存在重大的认知误区———预算管理就是财务部门的职责，与其他部门关系不大，参与度和支持度不高。因此，即便财务部门组织编制预算时，其他部门也没有引起重视，报送的预算数据质量不佳，“拍脑袋”得来的数据也大有所在。三是存在“预算编制—执行及调整—分析考核—新一轮预算编制”未形成闭环，以及未贯穿到生产经营的各个关节等情形，背离了全过程管理的基本要求。

（二）预算编制不够科学

全面预算管理是项较为复杂而庞大的工程，涵盖的范围广、内容多。预算编制是起点和基础，如果编制不严谨，预算数据质量不佳，不仅达不到经营预期，严重的还会导致投资决策失误，造成较大的经济损失。首先，因为国有企业层级多，分支机构多，分散、分权导致与企业发展需求和总体目标存在偏差。预算编制没有与企业战略目标较好地契合，让预算管理难以发挥出应有的作用。在现实中，对成本费用类的预算未进行成本动因分解，未充分分析企业历史数据的合理性和外部市场变化的多样性，业务部门上报预算数据信息支撑依据不足，存在较多的主观判断；编制时，盲目采用增量预算法，虽然此方法操作简单，但导致一些无效的成本费用得不到有效的控制。二是预算审核缺乏专业性。企业的预算管理办公室一般设在财务部，且预算审核工作大多由财务部门主导。

财务部门作为职能部门，对公司的长期目标和公司战略缺乏全局认识，对全面预算的专业审核及重点倾斜把握不够准确，在对生产业务、基建、技改等投资项目储备和可研的审查过程中缺乏专业知识，影响对其合理性和可行性的把关。

（三）预算执行偏差大、控制不严格

1.执行进度与计划偏差大

按照较为合理的预算，除外部市场波动较大外收入类预算通常较为稳定， 成本费用类预算季度应完成年度预算的20%。在实际经营过程中，一些较为激进的部门或单位执行进度较快，考虑到预算指标早晚都得完成，还不如早早完成后高枕无忧，导致实际执行超过预算目标；相反，较为保守的认为只要年底前完成就对整体预算影响不大，导致实际执行进度远滞后于预算目标。这些都会对企业投资计划、融资计划、税费缴纳等诸多产生联动影响，进而影响企业战略目标的实现。

2.预算调整存在随意性

原则上日常项目预算和收入成本预算的调整不能影响到经营目标及单项严控的费用。由于在编制预算时部分业务部门未结合实际，存在预算数严重高于或者低于实际需求数的情况，预算多的需要调减、不够的又需要调增。而多数情况是生产业务部门以保障安全生产等为由，反向要求财务部门和计划发展部门以特殊手段调剂预算，轻则挤占其他部门或者其他业务预算，重则违规列支相关成本费用。

3.三大预算间缺乏有效衔接

业务预算和专门预算是财务预算的基础，按照“以收定支”的原则，在销售预算、生产预算等较为准确的前提下，才能编制更为合理的财务预算；否则， 财务预算就如空中楼阁，实施起来也较为困难，资产购置、改扩建等投资也得不到资金支持。现实中，收入类预算缺少充分结合市场需求和企业内部生产能力进行精准预测，通常编制的销售预算较为保守。而为保障企业现金流的充裕性和预留紧急备用资金，财务预算会在正常投资能力的基础上适当调减，进而影响投资类预算和成本类预算的上限，最终制约企业的长期生产经营规划。

4.执行结果分析不及时、不主动

预算执行偏差未及时分析，将无法及时发现问题成因，很难制定相应的控制措施，导致执行情况偏离预算目标。现实中对全面预算实施的监督和控制主要是财务部门，其余部门及相关业务部门参与度极低或者被动参与，有很多基本没有参与。正是由于缺乏业务部门的参与，在分析过程当中就没有对生产经营的各个环节和问题进行透彻地剖析，进而影响到全面预算的有效实施。

三、考核机制未有效发挥激励作用

考核在全面预算管理过程中具有承上启下的作用，没有科学合理的考核机制和严格落地执行，很难发挥其激励作用。一是奖惩标准不明晰，考核的具体条目不明确，并且由于国有企