一、提高政治站位
（一）整改是止损增效的“救命符”
（二）整改是堵塞漏洞的“防火墙”
（三）整改是重塑信心的“强心剂”
二、深挖问题根源
（一）思想意识有偏差
（二）管理机制有缺陷
（三）能力建设有短板
三、聚焦关键任务
（一）立行立改
（二）建章立制
（三）长效管控
在2025年公司亏损项目审计整改动员会上的讲话
同志们：
亏损项目是制约公司高质量发展的“绊脚石”，审计整改是破解亏损难题、堵塞管理漏洞的“关键招”。2025年以来，公司审计部门对近3年15个亏损项目开展专项审计，查出成本管控不严、决策程序不规范、风险应对不力等问题48项，涉及亏损金额超1.2亿元。今天召开亏损项目审计整改动员会，就是要统一思想、压实责任，以“动真碰硬”的决心推进整改，以“标本兼治”的举措止损增效，为公司扭亏脱困、稳健发展扫清障碍。
一、提高政治站位，深刻认识亏损项目审计整改的重要意义
审计整改不是“一阵风”，而是关乎公司生存发展的“持久战”。抓好亏损项目审计整改，既是解决当前经营难题的迫切需要，也是完善管理体系、提升治理能力的必然要求，必须从战略高度深刻把握其重要意义。
（一）整改是止损增效的“救命符”，关乎公司经营生存
当前，公司正处于转型升级的关键期，15个亏损项目不仅消耗大量人力、物力、财力，还导致公司现金流紧张，如A工程项目累计亏损3200万元，占用公司流动资金1.8亿元，严重影响新项目投资；B产品研发项目因决策失误亏损1800万元，不仅未形成市场竞争力，还错失行业发展机遇。只有通过审计整改，及时叫停无效投入、优化资源配置、挽回经济损失，才能遏制亏损扩大趋势，缓解经营压力，为公司“活下去、谋发展”赢得空间。据测算，若能通过整改盘活亏损项目资产、降低无效成本，预计可挽回损失4500万元，提升公司净利润率2.3个百分点。
（二）整改是堵塞漏洞的“防火墙”，关乎管理体系完善
审计发现的问题暴露出公司在项目管理中存在诸多短板：成本管控缺乏刚性约束，如C项目超预算支出28％却未及时预警；决策程序流于形式，如D项目未开展可行性研究就仓促立项；风险管控机制失效，如E项目对原材料价格波动风险未制定应对预案。这些问题不是孤立存在的，而是管理体系漏洞的集中体现。通过审计整改，不仅要解决具体项目的问题，更要举一反三、完善制度，建立“预算管控—决策审批—风险预警—考核问责”全流程管理体系，从根本上堵塞漏洞，提升公司管理规范化水平。
（三）整改是重塑信心的“强心剂”，关乎团队凝聚力
亏损项目不仅影响公司经营业绩，还打击员工士气、损害客户信任。部分员工因项目亏损产生“躺平”心态，如F项目团队因连续两年亏损，工作积极性显著下降；部分合作方因公司项目亏损质疑履约能力，如G项目甲方延迟支付工程款800万元，担心公司无法按期完工。抓好审计整改，通过挽回损失、改善业绩，能让员工看到公司扭亏脱困的希望，提振干事创业信心；通过规范管理、履约践诺，能重塑客户信任，稳定合作关系，为公司发展凝聚内外合力。
二、深挖问题根源，精准把握亏损项目的核心症结
审计查出的问题只是“表象”，其背后的思想偏差、机制缺陷、能力不足才是“病根”。只有找准症结、靶向发力，才能确保整改不走过场、取得实效。
（一）思想意识有偏差，责任担当缺失
部分项目负责人存在“重规模、轻效益”“重进度、轻管理”的错误观念，如H项目为追求“行业排名”，盲目扩大建设规模，导致产能利用率不足60％，年亏损1500万元；部分管理人员缺乏“主人翁”意识，将项目亏损归咎于“市场环境差”“政策变化快”等客观因素，忽视主观管理漏洞，如I项目负责人面对成本超支，未主动优化方案，反而申请追加预算；少数员工存在“怕担责、不作为”心态，在项目决策中“回避风险、盲目跟风”，如J项目因无人提出反对意见，跟风投入新能源领域，最终因技术不成熟亏损2100万元。
（二）管理机制有缺陷，流程执行走样
从制度层面看，公司现有项目管理制度存在“三不”问题：不健全，缺乏针对亏损项目的问责制度，导致“亏损无人担责”；不细化，《项目成本管控办法》仅规定原则要求，未明确具体管控节点，如材料采购价格审批权限模糊，导致K项目采购成本超市场价12％；不衔接，预算管理、财务管理、项目管理系统数据不互通，如L项目预算超支已达30％，财务部门仍未及时预警。从执行层面看，制度沦为“稻草人”，如项目决策需经“可行性研究—集体审议—董事长审批”三环节，但M项目未开展可行性研究就完成审批；风险管控流程“形同虚设”，如N项目未按要求每月开展风险评估，导致市场需求下降风险未及时发现，产品积压亏损800万元。
（三）能力建设有短板，应对风险乏力
项目团队专业能力不足，难以应对复杂经营环境：成本管控能力弱，如O项目财务人员不会运用“作业成本法”核算成本，导致成本核算不准，浪费超1000万元；市场研判能力差，如P项目未准确预测行业周期，在市场下行期仍扩大生产，导致产品滞销亏损1300万元；应急处置能力不足，如Q项目面对供应链中断，未及时寻找替代供应商，停工20天造成损失500万元。同时，公司缺乏专业人才支撑，项目团队中具备“财务＋工程＋市场”复合背景的人员仅占15％，难以满足项目全周期管理需求；培训体系不完善，年度培训多以“理论授课”为主，缺乏针对亏损项目整改的实战化培训，员工解决实际问题的能力提升缓慢。
三、聚焦关键任务，全力以赴推进审计整改落地见效
审计整改要坚持“问题导向、目标导向、结果导向”相统一，从“立行立改、建章立制、长效管控”三个维度发力，确保所有
