在XX公司党委理论学习中心组学习暨领导班子务虚会上的讲话VIP免费

在XX公司党委理论学习中心组学习暨领导班子务虚会上的讲话

同志们:

今天,我们召开公司党委理论学习中心组学习会,同时套开一次领导班子务虚会。这既是一次集中的理论学习和思想淬炼,更是一次聚焦问题、谋划未来的战略研讨。会议的主题非常明确,就是深入学习领会集团XX总经理在公司调研时的讲话精神与工作部署,结合当前形势与公司实际,研究探讨如何以实干实效推动企业实现真正意义上的高质量发展。刚才,几位同志结合分管工作,谈了认识、讲了问题、提了思路,讲得都很好,有思考、有深度,体现了大家对公司未来发展的责任感与紧迫感。

下面,我结合自己的思考,围绕如何贯彻落实集团部署、推动公司发展,讲四点意见。

一、提升战略站位,深刻领会集团布局康养产业的深远考量

思想是行动的先导。要推动高质量发展,首先必须解决思想认识问题,确保我们的思维层次、战略视野与集团公司的要求同频共振。集团XX总经理的此次调研,不仅是对我们工作的检阅和指导,更是一次深刻的战略宣贯和思想动员。大家要深刻领会,集团公司布局康养产业,绝非一时兴起,更不是简单的业务延伸,而是基于对国家战略、社会需求和行业未来的深刻洞察而作出的重大决策。

第一,要从响应国家战略的高度去理解。当前,我国人口老龄化进程持续加速,“健康中国”已上升为国家战略。积极应对人口老龄化,发展银发经济,既是社会发展的必然要求,也是构建和谐社会的重要组成部分。集团作为负责任的中央企业,投身康养这一“朝阳产业”,是履行社会责任、彰显国企担当的主动作为。我们作为集团在康养领域的专业化平台公司,承载的是集团服务国家民生的战略使命。如果我们的认识仅仅停留在“做项目”“挣利润”的层面,那就没有真正理解肩负的政治责任和社会责任,格局就小了,站位就低了。

第二,要从抢抓市场机遇的角度去把握。康养产业是一片潜力巨大的“蓝海”。据权威机构预测,到2030年,我国康养产业的市场规模有望突破20万亿元。这是一个巨大的增量市场。然而,机遇与挑战并存。目前行业参与者众多,但真正形成核心竞争力、建立起成熟商业模式的企业凤毛麟角。集团正是看准了这一窗口期,依托强大的品牌、资本和资源整合能力,希望我们能够杀出重围,成为行业的领跑者。XX总经理在调研中提出的各项要求,实际上就是为我们指明了主攻方向和突围路径。我们必须牢牢抓住这个战略机遇期,把集团的信任和支持,转化为开拓市场、创造价值的实际行动。

第三,要从推动自身转型的维度去审视。康养产业具有投资周期长、运营要求高、服务属性强的特点,这与我们所熟悉的传统基建业务逻辑有本质区别。集团之所以选择我们来承担这项任务,既是信任,也是考验。这是在倒逼我们跳出舒适区,从思维模式、管理方式到能力结构进行一次彻底的自我革命。XX总经理调研时指出的问题,很多都触及了我们从“建造商”向“运营商+服务商”转型过程中的痛点和难点。我们必须正视这些问题,把解决问题的过程,当作推动公司转型升级、实现高质量发展的过程,真正锻造出适应新赛道的核心能力。 

因此,公司各级领导干部,特别是班子成员,必须把思想和行动迅速统一到集团的决策部署上来。

二、聚焦主责主业,以体系化思维破解高质量发展难题

领会了战略意图,接下来就是如何“干”的问题。高质量发展不是一句口号,它需要实实在在的业绩来支撑,需要一个个具体的项目来落地。XX总经理在调研中为我们点出了问题、开出了“药方”。我们要做的,就是对照这些要求,逐条梳理、逐项分解,制定出详细的“施工图”,以体系化的作战方式,打好这场攻坚战。

首先,回顾成绩与不足,保持清醒认知。公司成立以来,我们背靠集团这棵大树,在市场开拓、资产布局上取得了一定进展。集团在康养板块的投资已初具规模,运营资产规模累计超过数百亿元。我们先后中标了XX市健康养老项目,并在XX地区、XX地区等地成功实施了多个适老化改造项目,初步展现了我们在养老服务领域的拓展能力。这些成绩来之不易,是大家共同奋斗的结果,必须予以肯定。

但同时,我们更要清醒地看到存在的差距和问题。一是盈利模式尚在探索,部分项目“造血”能力不足,距离实现可持续经营还有很长的路要走。二是运营能力有待提升,服务的专业化、标准化、品牌化建设亟待加强,尚未形成业界公认的核心竞争力。三是项目管理存在短板,从前期投融资测算到后期运营服务的全生命周期管控体系还不健全,存在“重投入、轻产出”的倾向。四是品牌影响力有限,在广阔的康养市场中,我们的声音还不够响亮,品牌辨识度有待提高。这些问题,正是XX总经理调研时点出的要害,也是我们推动高质量发展必须跨越的关口。

其次,聚焦关键任务,实施重点突破。推动高质量发展,不能“胡子眉毛一把抓”,必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。结合集团要求和公司实际,未来三年,我们的工作必须聚焦以下几个方面:

第一,全力构建“康养+”产业生态圈。单纯的养老院模式已经无法适应市场的多元化需求。必须跳出传统养老的思维定式,积极探索“康养+”的融合发展路径。要深入研究“康养制造”“康养农业”“康养旅游”“康养金融”等模式,推动产业链的延伸和价值链的提升。比如,我们的适老化改造项目,不能只停留在硬件改造,更要嫁接智慧养老服务平台,整合居家照护、健康监测、文化娱乐等资源,打造一个线上线下联动的社区养老服务生态。我们的旅居养老项目,要与地方文化旅游资源深度融合,开发具有属地特色的康养产品。这是我们形成差异化优势的关键。

第二,着力打造可复制的标杆项目。规模化发展的前提是拥有成熟的、可复制的商业模式。我们必须集中优势资源,将一到两个项目打造成集“社会效益、经济效益、品牌效益”于一体的样板工程。要对已经落地的XX、XX等地的适老化改造项目进行全面复盘,总结成功经验,固化为标准化的作业流程、服务规范和成本控制模型,为后续项目的快速复制提供支撑。对于XX市这类大型康养综合体项目,更要从规划设计阶段就植入全生命周期的运营思维,确保项目建成之日,就是稳定运营之时。我们的目标是,到2027年底,至少成功运营3-5个具有区域影响力的旗舰项目,并初步实现公司整体层面的经营性现金流为正。

第三,系统提升全周期专业运营能力。康养产业的核心是服务,运营是王道。必须下大力气补齐运