银行人力资源现状及团队建设分析报告VIP免费

银行人力资源现状及团队建设分析报告

劳动力是生产力中最活跃的因素，**银行作为一家开业不到三年的二级分行，在干部培养、人力资源配置、队建设等方面做了大量的探索和实践工作，并力求将各项工作与党建工作深度融合、相互促进。总体来看，开业至今，**银行干部员工的素质和精神面貌有了明显提升，但仍存在许多短板和不足，并且从过程看也走了一些弯路。结合**银行业务发展及人力资源现状，坚持问题导向、深入一线与干部员工沟通，围绕着“干部使用管理、人力资源配置、团队素质提升、业务党建结合”等重点，现将**银行人力资源现状及团队建设情况汇报如下：

一、人力资源现状

（一）人员构成概况

截至***年**月**日，我行现有正式员工**人。员工性别分布为：男员工**人，女员工**人。其中，中共党员**人，占比**％；群众**人，占比**％；共青团员*人，占比**％。从职级分布看：班子成员*人，中层干部*人，基层管理者*人，普通员工*人。

（二）部门人员配置及岗位构成

各部门人员数量配置：行领导*人，办公室*人，风险／合规部*人，运营管理部*人，公司银行部*人，零售银行部*人，营业部*人。

（三）人员年龄分布

人员年龄分布情况为：**岁（含）－**岁（含）人员*人，男性*人，女性*人。**岁（含）－**岁（含）人员**人，男性*人，女性*人，**岁（含）－**岁（含）人员**人，男性*人，女性*人，**岁（含）－**岁（含）人员*人，男性*人，女性*人，**岁以上人员*人，男性*人。**－**岁人数最多，占比％，属于我行中坚力量。

人员年龄分别情况统计表如下图：

编号年龄段人数男女

**岁（含）－**岁（含）***

**岁（含）－**岁（含）**

**岁（含）－**岁（含）**

**岁（含）－**岁（含）***

**岁以上人员***

各年龄段人员占比情况如下图所示：

（四）人员学历分布

我行现有人员中，拥有研究生学历人员**人，占比*％，专业涉及工商管理、法律、经济学、教育经济学、审计学等专业。本科学历人员*人，占比*％，专业涉及会计、金融、英语、法学、财务管理、旅游管理、俄语等专业。专科及以下学历人员*人。

各学历人员占比情况如下所示：

（五）当前人员构成及调出、调入

人员来源结构

我行现有正式员工中，**外派交流干部*人，同业招入**人，校园应届生招聘*人。

开业后干部员工调入、调出情况

开业时初始干部员工（含行领导，下同）人数合计**人。开业至今调入（含社招、校招、系统内调入）**人、调出（含离职、系统内调动）**人，当前实际在编人数**人。期间干部员工调入、调出情况见下表：

（六）干部提聘及员工晋降级

员工晋降级：为拓宽员工职业发展通道，客观、公正地评价员工工作业绩和价值贡献，调动全行员工工作主动性和积极性，鼓励全行员工年年有进步，激励优秀员工快速成长，**年我行开展了员工晋降级工作。共对**名员工进行了晋降级。其中*位初级员工晋为中级，*位员工晋*档，*位员工晋*档，*位员工降*档。

二、在人力资源管理及团队建设方面存在的问题和不足

一是当前干部员工总体精神面貌及团队氛围较好，人力资源配置及部门、岗位设置相对合理，大家基本能够贯彻执行总分行各项工作要求，并积极发挥自身主观能动性开展工作；二是一些问题和短板仍比较突出，当前团队素质及思想意识仍不能有效支撑“高质量发展”的要求。本着“只讲问题、不谈成绩”和“找问题、找差距、找不足”的工作要求，现将当前存在的问题梳理如下：

（一）由于开业后业务发展迟迟未能打开局面，对员工士气信心提振、优秀人才引进等工作带来不利影响。开业后，受区域经济及金融环境恶劣、项目储备不足、**分行交叉授信未移交等因素影响，**银行存贷款规模一直低位徘徊，主要指标同业排名末位。长此以往，不仅员工信心受到影响，而且市场品牌影响力难以提升。开业后本该借助**银行的品牌效应以及与当地政府建立起的良好关系顺势而为，通过强化与优质企业及政府的合作迅速做大规模，形成良好的市场口碑和一定的规模基础，但受制于以上不利因素，良性局面未能实现。这就导致**银行在进行内外部招聘及关键岗位引才时较为被动，综合吸引力有限。

（二）开业初期干部本地化程度不足，许多工作不能迅速与当地进行对接和融合。开业初期，**分行外派干部员工达到**人之多，班子五人全部为**外派，分行初设的七个部门中有六个部门负责人由**分行外派人员担（兼）任。外派与当地干部本应形成取长补短、配合协同、共同发展的局面，但由于当地干部数量过少，以上局面无从谈起。一方面，外派干部虽然对我行制度流程产品较为熟悉、与上级行沟通更加顺畅，但对当地的客户情况、风险信息获取、关系营销对接等工作基本需要从头做起，且长期驻外工作难免会导致部分外派干部思想有波动、有“活想法”；另一方面，本地干部员工如若长期充当配合和被管理者角色，其工作积极性和主人翁精神难免会打折扣。以上因素汇集到一起，就会使全行难以完全形成合力，对外营销在当地不能形成声势，对内员工晋升流动不能实现良性循环。

（三）开业初期前中后台人员配置比例失衡，营销一线人员配置不足。开业当年，全行**名员工中（不含班子成员），除**名会计条线人员，部门人员**人外，营销人员（含公司、零售客户经理及财富条线）仅有**人，部门间及岗位间的工作量失衡。公司客户经理长期只有**人，不仅未能迅速拓展市场、获取客户，就连维持存量业务续作及贷后都很吃力。受营销人员配置不足、市场拓展组织不利及区域风险暴露等因素影响，**银行公司存款规模从开业时的**亿元最低跌至**亿元谷底。

（四）干部员工来源渠道多元，阅历、能力、思维相差迥异。主要来源包括**分行外派、校招以及社招。外派人员的优劣势在以上第（二）条已经提及。校招入职人员一般需要在会计条线经过一年以上的全面提升才能具备转岗条件。而占比过半的社招人员来自同业多家银行，虽然当初招聘环节把关从严、标准就高，社招人员综合素质较高、合规意识较强。但因之前其在原机构的营销模式、管理理念差异较大，该部分人员也暴露出一些短板。如，部分客户经理习惯于营销传统客户、做传统业务，对**优势的机构业务、国际业务、电子银行等产品一知半解，不能将**平台优势有效发挥。又如，部分社招人员所从事的现岗位与原单位相比，跨度较大、职责不一，导致部分干部员工的适岗过程较长。而团队融合、企业文化建设等深层次工作也相对滞后。

（五）班子构成仍有短板，补充“当地元素”或已势在必行。建行伊始，**地区班子成员配齐五人且全部为**外派，分管行长各管一摊，工作量相对不饱和。目前分行班子成员为*人，无论是业务量还是其他事务性工作均较之前有了明显增加，班子*人各自工作量均已趋于饱和。最为突出的问题在于，班子成员至今无当地人员构成，此结构在其他系统内二级分行及当地同业均极为少见。当前班子成员虽全力融入当地，但对当地的风土人情、人脉关系等毕竟认识有限。

（六）干部员工队伍执行力不够、主动性不足，许多员工的岗位技能仍需提升。具体表现在，还存在“推一推、动一动”、工作要求层层衰减迟迟不落实、擅自降低工作标准，以及部门间、条线间推诿扯皮等现象。公司、零售条线的营销团队还缺乏主动营销意识，特别是在非授信客户获取、公私联动、