国有企业督查督办工作难点及其解决方法探讨

党的二十届三中全会将完善党中央重大决策部署落实机制，确保党中央令行禁止，作为坚持党中央对进一步全面深化改革集中统一领导的重大改革事项。国有企业是国民经济的中坚力量和中国特色社会主义的重要支柱，是中国共产党执政的重要基础，国有企业治理现代化在国家治理现代化中扮演着十分重要的角色[2]。因此，建立健全国有企业督办督查工作机制，实现决策意见逐层分解、逐层闭环，对落实国家层面重大战略部署，推动企业高质量发展十分重要。

一、督查督办工作难点

（一）如何确保执行有力

1.在认识层面。随着国家治理体系和治理能力现代化进程不断加快，国有企业的管理要求不断提高。为确保国家战略、科技创新、深化改革等重大决策部署落实落地，决策执行是关键、督查督办是抓手。若仅就督办而抓督办，未认识到需将督办督查工作机制与企业管理体系深度结合，督办工作难以“督在点上”，督办效果更难以保障。

2.在组织层面。国有企业督查督办工作通常由总部机关行政管理部门负责，督办要求由行政管理部门传递至责任单位。在公司层面若未建立督查督办工作领导机构，未明确责任领导及部门职责的情况下，督办事项在部门层面易出现 “踢皮球”的情况。

3.在执行层面。总部机关的管理能力及管理水平直接决定了督查督办工 作能否有力推进。总部机关对督查督办工作认识到位、管理机制健全，以及工作开展的制度化、规范化、科学化，是确保实现“事事有落实、件件有回音” 的重要支撑。

（二）如何确保工作成效

督查督办工作成效的主要体现，是推动企业生产经营取得实效以及重大事项落实落地取得进展。以下四方面因素直接影响督办工作成效。

1.督办范围。随着国有企业管理体系日益完善，除需组织召开董事会、党委会、总经理办公会等决策类会议外，还需召开各类专题会、汇报会、前置研究等会议。若未构建行之有效的督办工作管理体系，实现督办事项分类、分级闭环管理，各类会议形成的督办事项将“多如牛毛”，督办工作容易步入“博而不精”的困境。

2.工作深度。督查督办与业务工作融合深度是提升督查督办工作成效的核心。例如，涉及企业核心利益的重大事项的执行情况，直接体现督办工作质量及成效。但该类事项的关联因素复杂程度、事件进展的变化速度远超一般事项， 若“就事论事”开展督办工作，难以全面反映该类事项的真实进度及状态，易形成“督而不实”的局面。

3.工作标准。在开展督办工作时，需明确督办事项的责任单位、责任领导，压实督办工作责任。另外，明确完成时限、节点进度、完成标准等要素，也是评价督办事项执行情况的重要依据。但以上工作要素若未通过管理制度固化为工作要求，督办工作在开展过程中，工作标准存在“因人而施”。

4.考核机制。国有企业督查督办工作通常由行政管理部门负责，若以行政指令推动督办工作难以确保执行效果。因此，需要建立必要的考核机制，这直接决定责任单位对督办工作的重视程度。但以何种方式进行考核，既能确保督办事项执行效果，避免责任单位“躺平摆烂”，又能保障考核程序依法合规， 成为督查督办工作的又一难点。

（三）如何确保规范高效

高效、合规已成为评价现代企业治理能力的重要依据。重大事项在以下四个方面的特点，时常成为国有企业在推进重大事项落实落地过程中既要高效、又要合规的难点。

1.重大事项变化快。纳入督办管理的重大事项需按要求落实并反馈执行 情况。该类事项通常执行周期长、难以在短时间内实现闭环，且时常因外部条件变化，导致事项现行状态与督办初期状态相比发生偏差。若未通过机制建设进行执行保障，难以确保企业决策层能及时地基于当前外部条件进行科学决策，督办工作管理部门的执行结果势必与企业决策层的要求产生偏差。

2.重大事项要求高。随着百年未有之大变局加速演进，世界经济重心正在从西方向东方转移，国有企业在此进程中扮演越来越重要的角色。因此，保密工作的要求也越来越高，尤其是涉及投资并购、市场开拓、技术合作等国有企业生产经营的重大事项。外部市场信息瞬息万变，如何保障企业执行层与决策层之间的信息高效传递，又能确保执行过程中不发生泄密事件，也是督查督办工作的难点。

3.重大事项涉及面广。涉及企业发展的重大事项普遍存在企业内、外较多关联点，例如：“生产线固定资产投资”，该事项涉及生产部门、预算部门、采购部门、固定资产管理部门等，如何确保各相关单位在执行过程中不各自为政、各节点工作有序推进，也是督办落实的又一难点。

4.重大事项链条长。国有企业发展质量的提升往往伴随着经营规模的扩张，成立分公司、子企业也成为国有企业进军新领域、对外合作的手段。从集团决策层到分支机构的决策链条至少涉及6个决策环节，若该事项涉及外部单位， 决策链条将更为复杂。在建立督办工作机制的前提下，若无相应的管理手段予以辅助，难以确保重要决策指令在各层级间高效运转。

二、解决难点问题的方法

督查督办工作需要解决的问题既有思想认知方面的，也有企业管理层面的。总体来讲，牵涉因素很多，有些管理问题更是“牵一发而动全身”，需要运用有效管理方法，厘清解决问题的思路。

（一）认知方法

笔者认为，可运用立体思维[3]厘清管理逻辑。立体思维，就是将研究个体放在时间和空间维度，以发展的视角，从客观事物自身包含的各种属性，以及在空间维度与之关联的各种因素立体地去研究，使客观事物内在要素之间错综复杂的逻辑关系清晰展示出来。

时间维度即过去、现在、将来，这三者之间相辅相成。对于客观事物的研究如果只谈现在，而不谈过去与将来，那么将来的基础何在。黑格尔指出：“现在只与过去和将来联系起来才有意义。”因此，客观事物之过去、现在、将来紧密联系，必须将其作为一个连续的有机整体。对于督办工作而言，需要将决策层的工作要求放在时间的维度进行研究，明确其在时间维度的状态以及从时间维度进行任务分解，工作要求才更具操作性。

空间维度指存在于三维空间中的任何人和事物都具有长度、宽度、高度的广延性，任何事物之间在空间上都存在前后、左右、上下的伸张性。因此，对于任何客观事物的研究都需涉及与之存在的关联因素，而不能将其独立地进行认知。例如，督办工作执行效果不佳，其中可能存在管理职责未明确、绩效管理体系需优化等问题，若仅解决执行力问题则难以达到预期效果。

从发展的视角认知，可从爱因斯坦狭义相对论中窥探一二。当空间中的物体在低速情况下，不易察觉运动速度对时间、空间的影响。但当物体运动的速度达到光速，处于静止坐标系的观察者可发现，运动方向的长度缩短，物体内部的变化过程变慢了，也就是时间、空间发生了变化。在广义相对论中，同样证明了时空特性是由物质特性决定的[4]。对于督办工作而言，可将发展视为变化，督办事项的变化速度越快，越需要应时应地调整督办工作目标。

（二）管理方法

对于督查督办工作而言，一个以数字化、信息化为支撑的强有力的业务管理体系，是贯彻落实企业决策层意图的重要支柱[5]。

首先，企业需加强自身业务活动梳理，研究系统的业务管理的内容、模式、范围及深度，构建以信息化系统为支撑的管理流程，固化管理标准，形成管理规范。要细化任务分解，做到公司层级的任务目标层层分解到中层直至基层班组，并通过规范的绩效管理体系压实各层级的工作责任，切实做到强激励、硬约束。其次，全力加强总部机关“三服务”能力。总部机关的一切工作，都要围绕“服务发展、服务决策、服务落实”开展。服务发展是根本，服务决策是关键，服务落实是保障[6]。一是服务发展。总部机关要着力提升系统思维能力、建言献策能力、综合协调能力。要善于从全局、长远、战略高度思考问题，处理好需要与可能、当前与长远、局部与全局的关系；善于从多角度、多层面研究提出有见地的决策建议；善于理顺各种复杂关系，合理、有效整合各方力量， 有效促进各项工作高效运转。二是服务决策。服务决策是总部机关的核心职责。要紧密围绕中心工作、重大战略以及职工群众反映的热点、难点问题，深入调查研究，全面、及时地把握最新情况。要把建言献策作为服务决策的重要内容， 核心在于如何协助企业