1.集团发展沿革与背景
2.集团化管控模式的探索与实践
(一)科学确定发展战略
(二)准确定位总部职能
(三)坚持实施“一企一策”
(四)建立管控支持体系
3.深化管控增效的措施与方向
企业家日报/2020年/9月/9日/第001版
成都兴城投资集团有限公司集团化管控模式的建立与实践
成都兴城投资集团有限公司党委副书记、总经理张俊涛
随着我国社会主义经济体制改革的不断深入，企业的业务规模不断扩大，关联企业数量不断
增多，走集团化发展之路成为很多大型企业的必经之路。近年来，成都兴城集团为实现冲刺世界
500强企业战略发展目标，一直处于高速发展与扩张阶段，旗下子公司数量和集团总体体量迅速增长。如何最大化集团的整体效益，成为集团当前面临的一个重要课题。对此，成都兴城集团积极探索建立集团化管控模式，努力实现集团整体与各子公司的利益协调统一，全面提升企业核心竞争力和品牌影响力。
1.集团发展沿革与背景
成都兴城集团的前身为成都兴东、兴南公司，是在成都实施向东、向南发展战略背景下，于2003年10月组建成立的市属国有独资公司。2008年，成都兴东、兴南、小城投公司以新设合并方式组建为成都兴城投资集团有限公司。自2017年成都市国资国企改革以来，集团以“强化功能、突出主业、壮大实力”为方向，吸收整合成都建工集团，组建人居地产集团、天府绿道公司、成都医投集团等专业化公司和兴城资管公司、兴城文投集团等业务平台，参股川投售电公司、川国投公司等，成功收购天津红日药业、北京中化岩土两家上市公司和成都农村商业银行，企业整体发展进入“效益攀升、规模倍增、多极发展”的高质量前进轨道。在2019年中国企业500强排名394位，是中国中西部地区首家加入达沃斯世界经济论坛国有企业。目前，集团现有全资及控股二级公司18家、三级公司236家(全资、控股、参股公司)，业务涉及建筑施工、基础设施建设、地产开发、银行业务、医疗健康、文化旅游、资本运营与资产管理、售电与电力投资、燃气开发经营、生态资源开发、足球运营等。近年来，成都兴城集团积极投身城市建设、开发和运营，建设了成都市东部新城和南部新区两个城市副中心，打造了锦城公园、青龙湖生态湿地、成都规划馆等一批城市地标， 积累了丰富的城市开发运营经验、全面的建筑施工能力和雄厚的资本实力。
2.集团化管控模式的探索与实践
随着成都兴城集团业务规模的快速扩张，集团管理同样也面临权力“放、收两难”的问题。对此，集团通过对集团业务特点、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考设计，探索构建了“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”的管控体系，努力实现集团整体效益的最大化。
(一)科学确定发展战略，明确奋斗目标、发展思路和实现路径。在整个集团化管理体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。2018年，集团召开第一次党代会，与时俱进地提出实施“136”改革纲领，即紧盯冲刺世界500强企业“一个目标”，持续深化固本强基、竞争驱动和多级发展“三大战略”，全面启动产业兴企、品牌亮企、开放活企、管控优企、人才强企和文化塑企“六大工程”，到2022年实现综合实力、经营能力和市场竞争力显著提升，建设成为极具行业影响力和产业带动力的世界500强企业。并通过多角度、立体化宣贯教育，将精神传达到集团广大干部员工，进一步凝心聚力，以更加高昂的工作激情和饱满的精神面貌，全力推进集团改革发展转型升级。
(二)准确定位总部职能，打造“ 小总部+大产业”管理构架。集团化管控模式下，如何赋予总部准确的定位，如何发挥总部的管理功能，是提高集团化企业运行效率、实施有效管控的核心要件。成都兴城集团通过改组集团总部内设机构，部门压缩25%，设立战略与投资、审计、提名、薪酬与考核专门委员会等一系列改革措施，将总部职能确定在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面。战略管理主要解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，以统一的
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