在分行2025年三季度经营工作总结——凝心攻坚聚实效 笃行不怠补短板 满弓紧弦打响年度“收官战”

2025年前三季度，XX分行认真贯彻落实总行党委工作部署，按照“XX”的总体工作思路，以“XX”为主题，带领团队承接改革挑战、聚焦经营提升、攻坚重点领域，在经营管理等方面取得了一些成效，也逐步探索打造着自身差异化的发展特色。

一、前三季度工作总结

（一）守正创新、以人为本，党业融合更加深入

一是强化政治建设。坚持党建统领，聚焦党员干部思想政治教育提质，持续深化理论专题学习和主题教育，不断规范学习流程、创新学习形式，累计开展党委理论学习集中研讨XX次，巩固拓展教育成果。XXXX-XXXX连续两年被总行评为“先进基层党组织”。二是强化组织建设。以标准化规范化建设为抓手，坚持党管人才，推进党员发展与干部梯队选育并举，扎实推进党员后备接续培养工作；实现提级XX人次，调整XX人次，并开展了各层级干部库、专业人才库及普惠金融中心从业人才库竞聘，队伍梯次渐趋完善。其中，分行干部人才库后备人员平均年龄XX岁，一批懂业务、敢创新、能攻坚的年轻骨干已逐步成长为队伍的中流砥柱，让整个团队活力与定力兼具。三是强化载体创新。借助“XXX”党建品牌建设推广契机，引领辖内支部结合地域和特色，与辖区政府部门、重点客户强化联学结对共建，赴廉政教育基地参观学习X次，有力推进了党建与经营“双促双融”。四是强化作风纪律。聚焦赋能增效，紧扣 “X”的要求，以“X”等为作风建设核心导向，坚持显绩与潜绩并重、短期成效与长远发展兼顾，切实把作风建设巩固好、落实好；以支行调研帮促开路，坚持党建统领，聚焦内外部形势研究、经营部署推进及调度督导强化，高效引领全面从严管党治行，今年以来分行党委会新增专项议程，汇集支行营销诉求，建立台账由各分管行领导牵头推动销号，累计解决督办事项XX余条，既以务实举措破解当下难题，更以流程优化、机制完善为长远发展夯基，为“X”目标的实现提供了坚强纪律保障。

（二）聚焦主业、战略驱动，经营优势更加突出

一是推动公司业务结构转型。倾力发展资产业务，为致力于解决分行资产业务的问题短板，前三季度分行以项目制推进了资产构建，聚焦省市重点项目和大客户综合服务，制定分层营销维护机制，年内XX集团新增用信XX户金额合计XX亿元，营销落地XX控股城市更新和项目贷款批复合计X笔XX亿元，XXXX实现授信业务破冰，XX集团、XX集团、XX农发等市属国企和上市公司均开始撬动合作，重点客户经营成效提升明显。持续优化存款结构，坚持以利润为中心，前瞻谋划整体存款结构摆布，XXXX年，极致压缩重点客户存款定价，转化对公低成本存款近XX亿元，活期存款比例保持在XX%以上，今年以来进一步聚焦“降本增优”，坚持大额高定价存款压降与低成本存款开源并驾齐驱，截止三季度，分行对公低成本存款日均XXX.X亿元，较年初增加XX.X亿元，序时完成率XXX%，对公存款成本管控日见成效。

二是发力零售业务“二次转型”。以客户经营为着力点，加强分层分群经营，依托“XX”分行特色权益品牌，探索高客、养老、儿童、商户等客群交叉营销策略，老年大学、留学教育、亲子成长驿站与家庭财富管理等场景象限更加丰富，累计开展客户活动XX期，截止三季度，分行个人有效客户新增XXXX户，实现了品牌效应向服务竞争力的有效转化。以财富转型为主攻方向，从队伍、产品配置和营销思维多维度发力，与合作保险公司联合举办营销竞赛、实战培训和客户沙龙，提升营销队伍产品应用与资产配置能力，保险及信托等代销排名居前。以渠道协同为抓手，持续深化公私联动、厅堂联动，精准摸排辖区资源，梳理代发清单与授信单位，截至三季度，分行代发户数同比新增XXXX户，完成率XXX%；代发金额同比新增X.XX亿元，完成率XXX%。同时，团办、信用卡有效户等指标均超额完成时序任务。

三是强化特色谋发展。科创专营步伐坚定，今年以来，分行继续加大科创支行专营发展支持，进一步聚焦支行自身专业优势，探索打磨产业专属模型，逐步探索形成对重点产业、行业的服务经验和特长，X月XX日，分行“XX科创金融新示范：XX试验田下科创企业全流程服务新模式”成功入选“XXXX年XX试验区XX片区十佳金融创新案例”；并在通过清单化管理、台账式获客及资源精准配置，提升业务响应效率与全员营销动能，在拓展份额中构筑比较优势，引领支行逐步走向规模发展、自营自给的路子。贸金巩固专业优势，国际业务拓展积分保持领先，率先在全行范围内实现集团外币账户财资管理应用落地，打通了企业财资系统与跨境资金管理的关键节点，探索出财资管理服务新模式；与战略客户XX集团合作取得新突破，跨境人民币单笔实现X亿元人民币，合计落地跨境人民币结算量XX亿元，实现跨境人民币单笔最大结算量。普惠转型底层夯实，近年来，分行扎实推进普惠营销策略由“单户作战”转向“批量获客”转型，今年在总行普惠转型指引下，协同总行敏捷团队着重加快专项产品创新和线上渠道拓展，结合区域特色行业推进创新模型开发，加快探索中心区域园区合作专属产品、XXXX“XX”与整村授信，三季度结合XX产业特点，分行针对精品XX加工行业探索推出“XX贷”产品，普惠产品思维路径逐步开阔。

（三）治险筑基、合规护航，风险文化更加夯实

一是加强主动管控质效，应对个贷不良显现、诉讼立案难的形势，开展不良资产清收“一户一策”专项活动，目前已初见成效，收回XX、XX等三笔不良贷款，本息累计XXX万元；X月较X月份，不良率下降X.XX%、收息率提高X.XX%、逾期贷款减少XXX万元、非应计贷款减少XXX万元、逾期贷款减少XXX万元；同时强化风险预警的管理，攻坚区域执法部门，顺利完成相关集中诉讼立案，资产质量相对保持稳定。二是联动做好风险防控。持续优化营销协同、风险前置的敏捷审批机制，梳理工作流程、改进工作思路，深化贷前研判分析和审批信息互通，风险防控与业务推进的协同作战能力更上一层。三是打造知行合一的风控文化。梳理健全合规、反洗钱等内控管理体系，指导风险条线提升制度文件及问责通报层级，并开展制度建设后评价，确保人人懂原理、人人会执行；重点整治“重贷轻管”问题，通过加大不良责任认定力度，及时纠偏风险行为，让员工懂红线、有约束、知敬畏，防范操作和案件风险。四是筑牢安全生产红线。准确把握当前安全形势，以机制完善、制度落实为驱动点，坚持源头治理、刀刃向内，近年来持续加强安保检查频次和问责力度，开展各类安全隐患排查和源头整治，全力营造全员参与安全生产的浓厚氛围。

（四）精细管理、赋能蓄力，运营体系更加完善

一是机制引领，精细运营管理。聚焦干部员工管理能力和作风建设，逐步建立了重点业务推进清单、客户走访清单、资产业务变动清单、工作周报和重点业务信息快讯等机制，促进信息及时传递共享；同时升级优化分行督办机制，以重点工作督办清单和创班子成员重点行程清单为抓手，实施每周碰头梳理、清单式销号管理，为条线强化工作、破解困难整合了资源力量，加快推进了阶段性管理工作进展。今年年初以来，为了确保重点项目有序落实，带领条线将机构业务、资产构建、公私联动、服务提升和品牌打造等重点工作立项，以项目制拆分目标任务、压实工作责任，在产品与服务、渠道与营销、管理与经营上协同突破，力促年度重点工作平稳实施、项目管理思维以点带面、大服务理念深入人心。二是考核引领，探索差异化发展。以“一行一策”为原则，对辖内各支行经营情况进行深度剖析和精准画像，通过调取各支行近些年业务规模与结构、客户分层数据、产品应用明细等核心信息，结合网点地理位置、客群特征等实际情况，逐一梳理支行发展潜能与现存短板，结合支行区域与客群特色，制定专项考核政策，加大激励引导错位竞争与协同。三是价值引领，创新氛围打造。落实好总行新企业文化宣贯工作和员工关爱提升行动，坚持家园文化共建，积极开展调研座谈、建言畅享、培训团建等一系列群策群力活动，以爱才氛围营造激发干创热情；同时，以技能培养、温情服务、员工价值为切入点，推进“XX’XX”员工培训体系实施，加大对各专业领域员工特别是“三位一体”营销队伍的针对性培训，把客户经理、产品经理、风险经理队伍建设作为重中之重，加大优质、前沿培训资源的对接和投入，将“干货”送教上门，倾力打造学习型分行，强化员工预期管理。

过去几年里，分行上下始终锚定目标、攻坚奋进，在复杂多变内外部形势挑战下，大客户综合服务的深度与广度持续拓展，公私联动效能进一步释放，部门间的协同效率、分支联动的紧密度更是在实战中有了新的提升，分行团队的凝聚力、战斗力愈发强劲，干事创业的热情、主动作为的精神成为我们穿越周期的关键支撑。当然，在总结成绩的同时，我们也应该清醒地认识到，当前发展中仍存在一些亟待解决的困难和问题，特别是伴随着今年新的机构改革，矛盾挑战更加突出。

二、问题与困难

今年特别是半年以来，分行主体经营指标不甚理想，各项指标遇到了前所未有的挑战，各类指标完成度均未达预期；此外，内忧外患交织，部分客户风险信号突出，一系列问题与困难亟待破解。

一是网点及业务发展不均衡。机构间发展失衡。分行地处XX发展活力核心区域，但支行间发展不均衡、团队力量分散，长期处于被动应对状态，难以充分释放区位优势；近年来的规模增长主要依赖于几家大行，XX区域部分机构因定位模糊、专业服务能力不足而长期发展迟滞，XX、XX片区依然需要兼顾，管理压力突出，加之在承接总行改革调整后，网点建设推进与整体业务发展难以平衡，虽然分行已基于整体布局考量启动了辖内部分网点的迁址调整，但尚需一定的周期逐步推进落地。业务结构亟待优化。存贷比难以突破低位。截至X月末，分行存贷比XX.X%，虽较年初提升X.X个百分点，但当前存贷规模发展双向承压，增速均低于XX地区平均X个百分点，且授信业务对存款的带动效应不足，无法形成存贷齐驱的良性循环，难以扭转多年存贷比低的短板。对公存贷增长依赖大户问题凸显，对公存贷款规模承压，X月末对公存款余额较日均倒挂XX亿元，X亿以上大户存款余额占比较年初下降XX.X%，大额存款流失问题突出；资产业务投放不足，进入X月后贷款虽企稳回升，但填补二季度大额走款落差较为吃力，前期省属营销响应迟滞、覆盖面不足，分行XXX户授信客户中，XXXX万元以上客户仅XX户，前XX大授信客户中平台占XX户，实体客户支撑有限，XX家支行中近半数对公贷款规模不足X亿元，集中暴露出分行依赖大户、储备不足的问题。零售业务基础薄弱。相较市内其他兄弟行，分行零售规模量级差距明显，加之网点数量少且分散、市场潜力不足（XX家支行中有X家县域支行、X家地处城乡结合部），跨网点协同效应低下；财富团队配置不足，除营业部、XXX家支行达到“X+X”配置标准外，其余普遍为“X+X”，人力缺口直接制约零售多元化路径推进。此外，分行在核心场景获客与转化方面能力不足，零售基石战略推进缺乏系统规划，“二次转型” 基础薄弱，亟需通过模式创新与思维转变破解瓶颈。

二是风险防控形势日趋严峻。一是外部环境承压，市场下行趋势下风险信号频现；二是风险把控趋难，存量客户承债能力下滑，优质客户融资需求减弱；三是不良压力骤增，普惠客群整体资质偏低，零售领域风险持续暴露。在此形势下，尽管分行在风控领域已投入大量精力，但不良贷款前清后冒，XX支行、普惠中心等零售业务风险下迁隐忧不绝；尽管内控如履薄冰，但在审计和飞检问题中发现合规管理漏洞仍然较多，员工行为相关问题依然无法杜绝，说明分行在风控与内控体系完善上还有大量亟待探索和提升的空间，对于员工行为管理仍需持续深化、向内发力。

三是队伍建设任重道远。人才梯次建设亟待加强。分行各层级干部后备不足，近三年提级XX人次，调整XX人次，但仍未弥补梯次缺口；营销骨干队伍力量薄弱，团队整体成熟度有待提升，导致干部调整、岗位交接时面临接续断层；任职过渡阶段缺乏体系化岗前培训支撑，特别是对公客户经理中XX%为近两年新转岗，财务知识储备及独立营销能力薄弱，业务处理多停留在基础数据整合层面，缺乏独立分析与深度解读能力，进而造成业务调查报告质量大打折扣。精细化管理水平有待提升。管理团队领导力不足，在