国企管理人员末等调整和不胜任退出管理制度

第一章 总则

第一条 为深入贯彻X关于深化国企改革的战略部署，落实国X院国X委"2025年底前国有企业普遍推行末等调整和不胜任退出制度"的工作要求，破解管理人员"能上不能下"的体制机制障碍，构建与现代企业制度相适应的市场化人力资源管理体系，激发队伍内生动力，提升组织运行效能，结合公司战略发展实际及业务特点，制定本制度。

第二条 本制度所称核心概念界定如下：

（一）末等调整：指以科学考核为依据，对年度综合考评结果处于末等序列或关键指标未达底线要求的管理人员，通过岗位调整、职级降级、薪酬调减等方式进行的常态化管理措施，旨在通过针对性改进实现人岗适配。末等序列认定需区分绝对末等（考核结果为"不合格"等次）与相对末等（同层级排名靠后且未达履职标准），避免简单"划比例"或"一刀切"。

（二）不胜任退出：指管理人员因能力、业绩或履职表现不符合岗位任职资格，经岗位适配评估、转岗安置、专项培训等帮扶措施后，仍无法满足岗位基本要求的，通过退出管理岗位、降职使用、依法解除（终止）劳动合同等方式实现的人员优化机制。退出管理岗位不等于解除劳动关系，需优先考虑内部转岗安置。

第三条 推行本制度需坚守以下核心原则：

（一）战略导向原则：将末等调整与不胜任退出工作与公司战略目标深度绑定，考核指标设计、调整方向确定均需服务于业务发展需求，确保人员优化与组织发展同频共振。

（二）科学公正原则：建立定量与定性相结合的考核体系，指标设置符合SMART标准，考核流程全程留痕，结果公示公开，保障管理人员的知情权、参与权和申诉权，避免主观臆断。

（三）依法合规原则：严格遵循《劳动合同法》及劳动保障相关法规，在制度制定中履行民主程序，在执行中规范操作流程，确保调整退出行为程序合法、依据充分、结果合理，切实维护管理人员合法权益。

（四）分层分类原则：根据集团总部、二级企业、基层单位不同层级管理人员的职责特点，以及商业竞争类、特定功能类等不同业务属性，设计差异化的考核标准、调整方式和退出路径。

（五）帮扶优先原则：建立"调整与培养并重"的管理机制，对纳入末等或不胜任范围的管理人员，先实施针对性培训、导师帮扶、岗位适配调整等提升措施，而非直接启动退出程序，实现"惩前毖后、治病救人"的管理目标。

第四条 适用范围包括公司本部各职能部门、全资及控股子公司、分公司的所有在岗管理人员，涵盖以下层级和类型：

（一）中层管理人员：指公司本部部门正副职、子公司领导班子成员，参照相应管理规格履行职责的人员；

（二）基层管理人员：指各业务单元、车间、项目组的负责人及主管级人员；

（三）专业管理岗位人员：指从事财务、人力资源、战略规划等专业管理工作的骨干人员；

（四）劳务派遣、劳务外包等其他用工形式中，履行管理职责的人员参照本制度执行，具体条款结合用工协议另行明确。

第五条 有下列情形之一的，经人力资源部门审核确认后，不纳入当年度末等调整和不胜任退出范围：

（一）当年度因公司安排参与重大专项任务、驻外地项目任职累计超过6个月的；

（二）当年度休婚假、产假、陪产假、育儿假等法定假期累计超过3个月的；

（三）处于工伤医疗期、法定医疗期内，或因工负伤导致履职能力暂时受限的；

（四）新提拔或转任管理岗位不满1年，处于岗位适应期的；

（五）当年度获得市级及以上表彰奖励，或为公司作出重大贡献（如攻克重大技术难题、挽回重大经济损失）的。

第二章 考核评价体系

第六条 建立"战略解码-指标分解-过程管控-结果应用"的全链条考核体系，作为末等调整和不胜任退出的核心依据。考核周期分为年度考核与季度跟踪，其中年度考核结果作为核心依据，季度考核作为预警和干预依据。

第七条 考核指标实行分层分类设计，避免"一刀切"：

（一）中层管理人员：重点考核战略承接（占比30%）、团队绩效（占比35%）、管理效能（占比20%）、风险防控（占比15%），设置市场份额增长、利润达成率、下属培养率等量化指标；

（二）基层管理人员：侧重考核任务完成率（占比40%）、团队执行力（占比30%）、成本控制（占比15%）、员工满意度（占比15%），设置生产效率、质量合格率等操作性指标；

（三）专业管理岗位：聚焦专业成果（占比45%）、服务响应效率（占比30%）、流程优化贡献（占比25%），设置报表准确率、问题解决及时率等专业指标。

第八条 考核结果分为五个等级，其中D级（末等）和E级（不胜任）