一、统一思想
二、聚焦关键
三、强化担当
在XX市产业投资集团组建工作动员大会上的讲话
同志们:
今天,我们在这里隆重集会,召开XX市产业投资集团组建工作动员大会。这次会议的主要任务是,深入贯彻落实市委、市政府关于深化市属国有企业改革的重大决策部署,全面启动XX市产业投资集团的组建工作。这标志着我市国资国企改革迈出了新的关键一步,也标志着原XX集团的发展翻开了崭新的历史篇章。在此,我代表集团筹备组,向长期以来关心支持我市国企改革发展的市委、市政府、市国资委领导,以及为集团发展付出辛勤努力的全体干部职工,表示衷心的感谢!
组建产投集团,是市委、市政府立足全市发展大局、优化国有资本布局、推动产业转型升级作出的战略抉择。根据市里的总体方案,重组后市属一级国有企业将精简整合为四大集团,产投集团正是其中承担产业投资与资本运营核心功能的市场化主体。这次改革,不是简单的更名换牌,更不是浅层次的修修补补,而是一场深刻的、全方位的、系统性的重塑与再造。它既是我们必须扛起的政治责任,更是我们聚焦主业、增强核心竞争力、实现高质量发展的重大战略机遇。下面,我讲三点意见。
一、统一思想,深刻认识组建产投集团的时代背景与战略意义
思想是行动的先导。只有深刻认识到“为何改”,才能真正凝聚起“合力改”的磅礴力量。组建产投集团,正当其时,意义深远。
首先,这是贯彻落实国家新一轮国企改革深化提升行动的必然要求。当前,全国范围内的国企改革已经进入攻坚期和深水区。2025年,正是“新一轮国企改革深化提升行动的收官之年”,核心目标是提高国有企业的核心竞争力和增强核心功能。国家层面反复强调,要推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中,向前瞻性战略性新兴产业集中。我市将原有的市创投、市交建投、市国投、市文旅投等多家企业进行整合,并在此基础上更名组建产投集团,正是为了破除过去资源分散、主业不精、同质化竞争的桎梏,形成拳头力量,打造一个专业的、高效的、市场化的国有资本投资运营平台,这完全契合了国家改革的顶层设计与战略导向。
其次,这是优化我市国有经济布局、提升资本运营效率的战略举措。回顾过去几年,我市国资国企改革成效斐然。截至2024年末,市属监管企业净资产收益率达到2.4%,在XX省各市州中位列第二,资产总额也实现了稳健增长,到2024年10月底已达670.1亿元。这些成绩为我们今天的重组整合奠定了坚实基础,但同时也必须清醒地看到,与发达地区相比,我市国有资本布局仍然存在“散、弱、小”的问题,部分企业资产周转效率不高,产业链协同效应未能充分发挥。组建产投集团,就是要通过专业化整合,推动资源向优势产业和核心主业集中,实现从“管资产”“管企业”向“管资本”的根本性转变。未来的产投集团,将不再是简单的项目建设单位,而是要成为全市产业发展的“投资引擎”、资本运作的“专业操盘手”和国有资产保值增值的“核心稳定器”。这对于我市全面实施“国有资本规模和净资产收益率双倍增计划”具有决定性的支撑作用。
最后,这是集团自身聚焦主责主业、实现转型升级的内生需要。过去,我们XX集团由多家不同领域的投融资平台整合而成,业务涵盖了产业投资、交通建设、文化旅游等多个板块,为我市经济社会发展作出了重要贡献。但是,多元化的业务格局在一定程度上也分散了我们的精力与资源,使得“产业投资”这一核心功能不够突出。面对日趋激烈的市场竞争和不断加快的产业迭代,我们必须进行一次“脱胎换骨”的自我革命。更名为产投集团,就是要向市场、向社会、向我们自己传递一个清晰的信号:我们的战略重心将全面转向产业投资。我们要通过这次改革,彻底理清发展思路,明确主攻方向,集中优势兵力,在先进制造、新能源、新材料、数字经济等关键产业赛道上深耕细作,努力打造成为具有区域影响力和核心竞争力的现代产业投资集团。这既是市委、市政府赋予我们的新使命,也是我们实现可持续、高质量发展的唯一正确路径。
二、聚焦关键,精准把握资产整合与业务重塑的核心任务
蓝图已经绘就,关键在于落实。组建工作千头万绪,我们必须抓住主要矛盾,聚焦关键环节,以钉钉子精神推动各项任务落地见效。根据市里批准的组建方案,结合我们的实际情况,当前及今后一个时期,要重点抓好以下三个方面的工作。
第一,以“物理整合”为基础,高质效完成资产清查与优化配置。这是重组工作的首要前提和基础工程。此次整合涉及原多家公司,资产体量大、类型复杂、历史遗留问题多。资产整合不是简单的会计报表合并,而是一次彻底的“家底”盘点和结构优化。各专项工作组要立即行动起来,严格按照时间节点,扎实推进以下工作:
一是要全面精准完成清产核资。要对所有并入的资产、负债、权益进行无死角、全覆盖的清查、登记、评估与审计,确保账实相符、账账相符。这是确保国有资产不流失的底线,也是后续所有工作的基础。
二是要科学合理进行资产分类。要借鉴国内先进国有资本投资公司的经验,对现有资产进行功能性分类。哪些是需要持续投入、发挥社会效益的公益性资产?哪些是具备市场化运营条件、能够创造现金流和利润的可经营性资产?哪些是与主业关联度不高、运营效率低下的非主业或不良资产?必须清晰界定,为下一步的整合优化提供决策依据。
三是要坚决有序实施专业化整合。要学习借鉴国内成功案例中的先进实践灵活运用无偿划转、资产置换、股权并购等多种方式,将分散在不同子公司的同类业务、同质资产进行归集重组,组建若干专业化的业务板块或子公司。对于非主业和低效无效资产,要下定决心,通过股权转让、资产剥离、关闭注销等方式加快处置,实现资源“瘦身健体”,将宝贵的资本和管理精力聚焦到核心产业上来。这项工作难度很大,但再难也要做,这是我们迈向专业化、提升核心竞争力的必由之路。
第二,以“化学反应”为目标,高标准谋划业务重塑与战略转型。如果说资产整合是“物理变化”,那么业务重塑和战略转型就是要催生“化学反应”,真正形成“1+1>2”的聚合效应。产投集团的未来,绝不是过去几个公司业务的简单拼盘,而是要在一个全
